چرا استراتژی ها شکست می خورند

برای بررسی چند دهه پس از بررسی ، نشان می دهد که بیشتر پیاده سازی های استراتژی شکست می خورند. اکثر استراتژی ها در مرحله اجرای شکست می خورند. این مسئله اجرای استراتژی است: "عدم موفقیت بسیار مکرر در ایجاد تغییر پس از تهیه برنامه های به ظاهر مناسب". به دلیل نرخ شکست بالای آن ، دستیابی به اجرای استراتژی موفق همچنان یک چالش مداوم برای مدیران و مدیران با مسئولیت های اجرای استراتژی در سراسر جهان است. با وجود واردات آن به هر سازمان ، ما هنوز کاملاً نمی فهمیم که چرا استراتژی ها شکست می خورند. براساس تحقیقات گسترده دکتری من ، این مقاله هفت دلیل برای عدم موفقیت در اجرای استراتژی را ارائه می دهد که به مدیران و مدیران امکان می دهد تا یکی از بزرگترین چالش های مدیریتی را بر عهده بگیرند - اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها. در مجموع ، این هفت عامل شکست به مدیران و مدیران کمک می کند تا از این دلایل مشترک برای عدم موفقیت در اجرای استراتژی جلوگیری کنند و با موفقیت استراتژی ها را در سازمان های خود اجرا کنند.

بیشتر استراتژی ها شکست می خورند

ده ها سال از تحقیقات گزارش می دهد که بیشتر سازمان ها در اجرای استراتژی شکست می خورند. تعداد کمی از استراتژی های مورد نظر با وجود اهمیت استراتژیک آن برای هر سازمان ، با موفقیت تحقق می یابند (مینتزبرگ ، 1990). نظرسنجی پس از بررسی نشان می دهد که اجرای استراتژی اولویت اصلی مدیران است (Harvard Business Review ، 2006). با این حال ، کمتر از 15 درصد از سازمان ها در سراسر جهان گزارش می دهند که در اجرای استراتژی موفق هستند (همان). مطالعات مختلف میزان عدم موفقیت اجرای را در 60 تا 90 درصد گزارش کرده اند (Kaplan & Norton ، 2005).

اکثر استراتژی ها در مرحله اجرای استراتژی شکست می خورند (نوبل، 1999). بخش مهمی از این شکست ها را می توان در اجرای ضعیف ردیابی کرد (Nutt, 1999). بیشتر این شکست ها عموماً از عناصری سرچشمه می گیرند که تحت کنترل بودند (ibid). پس از تدوین یک استراتژی جامع یا تصمیم راهبردی واحد، اغلب در طول فرآیند اجرای استراتژی زیر با مشکلات قابل توجهی مواجه می شود (الکساندر، 1985). یک تجربه مشترک به طور گسترده این است که اغلب برنامه ها آنطور که در نظر گرفته شده عمل نمی کنند (ورنهام، 1984؛ نات، 1999). بسیاری از سازمان ها بین تدوین استراتژی خود و اجرای آن استراتژی در اقدام مفید، یک گسست اساسی دارند (کاپلان، 1995). این را مشکل اجرای استراتژی می نامند: "شکست بسیار مکرر در ایجاد تغییر پس از توسعه برنامه های به ظاهر قابل اجرا" (Nutt، 1983). در نتیجه، اجرای استراتژی در بسیاری از شرکت ها یک معما و منبع ناامیدی است (Noble, 1999b).

دستیابی به اجرای موفقیت آمیز همچنان یک چالش مستمر برای مدیران مسئول اجرای استراتژی ها است (کریونز، 1998). اجرای استراتژی یک پدیده سازمانی چند وجهی و بسیار پیچیده است (ورنهام، 1985؛ نوبل، 1999). این فرآیند معمولاً آشفته، مبهم است و اغلب بخش های زیادی را در سازمان درگیر می کند (Noble, 1999b, Schofield, 2004). بخشی از این پیچیدگی ناشی از جنبه های اجتماعی و سیاسی اجرای استراتژی است که باید مورد توجه قرار گیرد. تفاوت های شخصیتی، سیاست، مشکلات ارتباطی، و مبارزات بر سر قدرت و رهبری تنها چند مانع هستند که ممکن است تلاش های اجرایی را تضعیف کنند (دی کلایور و پیرس، 2013). از این رو، درک فزاینده ای وجود دارد که مهم ترین چالش ها در مدیریت استراتژیک در اجرای استراتژی در مقابل تدوین استراتژی است (Flood et al., 2000).

7 دلیل برای شکست در اجرای استراتژی

برای بررسی دلایل موفقیت و عدم موفقیت در اجرای استراتژی ، یک بررسی کیفی از 55 مدیر و مدیران با مسئولیت اجرای استراتژی در 44 سازمان دولتی و خصوصی انجام شد. از این تحقیقات دکترا هفت عامل پدید آمده است که مربوط به عدم موفقیت در اجرای استراتژی است. هنگامی که مورد توجه قرار گرفت ، این هفت دلیل برای عدم موفقیت در اجرای استراتژی به مدیران اجازه می دهد تا یکی از بزرگترین چالش های مدیریتی - اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها را بر عهده بگیرند. هفت دلیل عدم موفقیت در اجرای استراتژی در شکل 1 نشان داده شده است.

1 مدیریت بی کفایت

قابلیت های ناکافی مدیران یک دلیل مشترک برای عدم موفقیت در اجرای استراتژی است (به عنوان مثال Beer & Eisenstat ، 2000 ؛ Pinto & Slevin ، 1987 ؛ Alexander ، 1985). بدون اعضای سازمانی صالح ، اجرای یک استراتژی با موفقیت اگر غیرممکن باشد بسیار دشوار می شود. اعضای سازمانی با مسئولیت های اجرای باید مهارت و دانش کافی برای اجرای استراتژی داشته باشند. سرانجام اعضای سازمانی کسانی هستند که باید فعالیت های اجرای را انجام دهند تا این استراتژی به موفقیت برسد.

به خصوص ، داشتن مدیریت صالح مهم است. هنگامی که مدیریت عالی بی کفایت است ، کل سازمان تحت تأثیر قرار می گیرد و بنابراین تلاش برای اجرای استراتژی نیز وجود دارد. علاوه بر این ، هنگامی که کارمندان اعتماد به نفس کمی به توانایی مدیریت در اجرای استراتژی دارند ، تعهد آنها به استراتژی کم خواهد بود.

داشتن اعضای ناسازگار در یک تیم منفی بر عملکرد سایر اعضای سازمانی تأثیر می گذارد. اعضای سازمانی خوب عملکردی که مجبور به همکاری با همکاران ضعیف هستند ، انگیزه خود را کاهش می دهند. به خصوص حضور مدیران بی کفایت تأثیر بسیار منفی بر عملکرد زیردستان دارد. اگر شخص صالح باشد و مدیر آن شخص نباشد ، احتمالاً این تأثیر منفی بر سطح انگیزه و عملکرد اجرای دارد. اعضای سازمانی موفق تمایل دارند هنگامی که مجبور به کار برای مدیران بی کفایت هستند ، سازمان را ترک کنند و احساس کنند که عملکرد آنها قدردانی نمی شود یا حتی علیه آن کار نمی کند.

برای افزایش سطح صلاحیت اعضای سازمانی ، چندین روش از جمله آموزش و آموزش ، مربیگری و مشاوره ، ارائه بازخورد در مورد عملکرد ، پرداختن به عملکرد ضعیف ، استخدام و اخراج اعضای سازمانی و ایجاد تخصص های خارجی می تواند استفاده شود.

2 چشم انداز راهبردی مبهم

تدوین و اجرای موفقیت آمیز استراتژی با تدوین چشم انداز استراتژیک صحیح و روشن توسط مدیریت ارشد آغاز می شود. چشم انداز استراتژیک وضعیت آینده مطلوب سازمان را توصیف می کند. چشم انداز استراتژیک به روشن شدن جهتی که یک سازمان قرار است در آن حرکت کند کمک می کند (کوتر، 1995). یک چشم انداز استراتژیک روشن و خوب فرموله شده یک نیاز کلیدی برای طراحی مجدد سازمانی موثر است (مایلز و همکاران، 1995).

بدون چشم انداز استراتژیک روشن، اعضای سازمان و سایر ذینفعان فاقد جهت گیری روشن برای استراتژی جدید هستند. مدیران و کارکنان باید بدانند که باید با توجه به اجرای استراتژی به آن دست یابند. بنابراین، چشم انداز استراتژیک باید به وضوح تعریف و به خوبی فرموله شود (هوسی، 1996). علاوه بر این، چشم انداز استراتژیک باید جذاب باشد و به راحتی با اعضای سازمان، مشتریان، سهامداران و سایر ذینفعان مرتبط ارتباط برقرار کند. هر چه چشم انداز استراتژیک ساده تر باشد، درک و اجرای آن برای اعضای سازمان آسان تر است. یک چشم انداز استراتژیک روشن و جذاب، اعتماد کارکنان را نسبت به نتیجه موفقیت آمیز تلاش برای اجرای استراتژی افزایش می دهد. یک چشم انداز استراتژیک جدید جذاب می تواند به جذب و متحد کردن اعضای سازمان کمک کند و آنها را برای افزایش تلاش خود تحریک کند (Trice & Beyer, 1991). با این حال، نه تنها چشم انداز باید روشن و جذاب باشد، بلکه باید واقع بینانه و قابل اجرا باشد. یک چشم انداز استراتژیک غیر واقعی انگیزه و تعهد اعضای سازمان را کاهش می دهد.

3 یک استراتژی ناکافی

هیچ پیاده سازی نمی تواند یک استراتژی را ذخیره کند ، که امکان پذیر نیست یا شروع آن. عدم فکر کردن از طریق استراتژی ، اجرای آن را غیرممکن می کند ، مگر به طور اتفاقی (Hussey ، 1996). یک استراتژی نامشخص و اولویت های متناقض موانعی برای اجرای استراتژی است (Beer & Eisenstat ، 2000). نه تنها به یک استراتژی نیاز دارد که سالم باشد و امکان پذیر باشد بلکه باید روشن باشد. اعضای سازمانی که باید استراتژی را پیاده سازی کنند ، باید درک روشنی از استراتژی داشته باشند. آنها باید بدانند که اهداف (عملیاتی) اجرای استراتژی چیست و پیامدهای آنها به عنوان افراد چیست. علاوه بر این ، اعضای سازمانی باید بدانند که برای موفقیت این استراتژی چه کاری باید انجام دهند. در نتیجه ، یک استراتژی باید ساده باشد و بر جوهر استراتژی متمرکز شود. هنگامی که یک استراتژی واضح و ساده است ، درک اعضای سازمانی آسان تر است. با این حال ، مدیران و مدیران تمایل دارند که استراتژی را نسبتاً مبهم نگه دارند و به آنها اجازه می دهند وقتی استراتژی ناموفق باشد ، از انتقاد جلوگیری کنند.

استراتژی های مبهم اغلب نتیجه طبیعی فرآیندهای سیاست گذاری در بخش دولتی است. استراتژی ها و سیاست ها اغلب به گونه ای تدوین می شوند که سطح وضوح استراتژی یا سیاست را کاهش می دهد و اجرای آن را مشکل ساز می کند (Baier et al. ، 1986). بر خلاف بنگاه های خصوصی ، سازمان های دولتی با کنترل نهادهایی که از منافع متعدد و رقیب تشکیل شده اند ، دولت هستند (Ring & Perry ، 1981). بدنه کنترل کننده شامل سیاست گذاران است که اغلب برنامه های مختلفی دارند ، که برای بهره مندی از مؤلفه های خود طراحی شده اند ، اما لزوماً سایر افراد در گروه کنترل کننده نیستند (Nutt ، 1979). بنابراین ، نیاز به ایجاد ائتلاف با اهداف متعدد و اغلب رقیب برای توافق در مورد یک سیاست خاص (باومر ، 1978) یا استراتژی وجود دارد. یک روش مشترک برای تأمین پشتیبانی از سیاست ، افزایش ابهام یک سیاست پیشنهادی است (صفحه ، 1976). مشاهده معمول فرآیندهای سیاست گذاری این است که "مسائل دشوار غالباً با رها کردن آنها حل نشده یا مشخص کردن آنها به شکلی که نیاز به تفسیر بعدی دارد" حل می شوند (Baier et al. ، 1986: 206).‘ابهام سیاست به گروه ها و افراد مختلف اجازه می دهد تا به دلایل مختلف و با انتظارات مختلف ، از جمله انتظارات مختلف در مورد پیامدهای اداری این سیاست ، از این سیاست پشتیبانی کنند." (1986: 206)."بنابراین ، سیاست رسمی به احتمال زیاد مبهم ، متناقض یا تصویب شده بدون انتظارات مشترک در مورد معنی یا اجرای آن است" (1986: 206). عدم وضوح به سیاست گذاران این امکان را می دهد تا نمایندگان خود را نشان دهند که آنها با موفقیت منافع خود را نشان داده اند (Nutt ، 1979)."به این ترتیب ، ابهام یا یک سیاست احتمال اتخاذ آن را افزایش می دهد ، اما به هزینه ایجاد عوارض اداری" (بایر و همکاران ، 1986: 207). بنابراین ، ابهام سیاست کمتر از نتیجه نقص سیاست گذاران از نتیجه طبیعی به دست آوردن پشتیبانی مورد نیاز برای سیاست و تغییر ترجیحات در طول زمان است (همان).

4 فاقد برنامه اجرای

پس از تدوین استراتژی ، باید به یک برنامه اجرای بتن و به خوبی کار شود. هنگامی که به شرایط عملیاتی ترجمه نشود ، یک برنامه استراتژیک قابل اجرا نیست (Kaplan ، 1995). حتی بهترین استراتژی بی ارزش است وقتی مدیران نمی توانند استراتژی را به واقعیت عملیاتی ترجمه کنند. برنامه اجرای استراتژی فرآیندها ، فعالیتها و اهداف عملیاتی را که برای دستیابی به اهداف استراتژی لازم است ، مشخص می کند. اهداف استراتژیک باید به زیر بخشهای اجرای عملیاتی قابل اندازه گیری (Reid ، 1989) ترجمه شود و به اهداف دپارتمان و فردی مرتبط باشد (Kaplan ، 1995). اهداف قابل اندازه گیری مبنای موثری برای کنترل مدیریت اجرای (همان) فراهم می کند.

فقدان اهداف استراتژی روشن به عدم موفقیت در اجرای استراتژی کمک می کند. بدون اهداف مشخص و نقاط عطف ، اندازه گیری پیشرفت اجرای استراتژی غیرممکن است. این امر باعث می شود مدیریت و بهبود اجرای استراتژی غیرممکن شود. بنابراین ، برنامه اجرای باید شامل مجموعه ای واضح از اهداف یا اهداف قابل اندازه گیری و قابل اندازه گیری باشد. باید وظایف شفاف و خاص تعریف شود که برای دستیابی به این اهداف مورد نیاز است. همه افراد دارای مسئولیت های اجرای استراتژی باید بدانند که برای اجرای استراتژی و چه اهداف مشخصی برای دستیابی به آنها چه کاری انجام دهند. اهداف نامشخص جایی را برای تفسیر و اختیار دیفرانسیل باقی می گذارد و بنابراین ممکن است به عدم موفقیت در اجرای کمک کند (بارت ، 2004).

علاوه بر این ، اجرای استراتژی مؤثر نیاز به وظایف ، فعالیت ها و مسئولیت های اجرای واضح دارد. اجرای فقط می تواند موفقیت آمیز باشد که درک واضح و مشترکی از چه کسی انجام دهد ، چه زمانی ، با چه هزینه ای (Allio ، 2005). نه تنها باید اقدامات لازم برای اجرای استراتژی شناسایی و برنامه ریزی شود ، بلکه مسئولیت این اقدامات نیز باید اختصاص یابد (اوون ، 1982). با تخصیص مسئولیت های واضح برای اجرای فعالیت های اجرای ، پیشرفت را می توان اندازه گیری و کنترل کرد (Reid ، 1989).

همانطور که قبلا دیدیم، مدیران و مدیران تمایل دارند تا یک استراتژی را مبهم و مبهم نگه دارند. چنین رویکردی همچنین دارای مزایای خود است زیرا برنامه ها به دلیل ماهیت خود برای ترویج انعطاف ناپذیری طراحی شده اند (مینتسبرگ، 1990). با این حال، استراتژی های مبهم به اهداف استراتژیک مبهم منجر می شود. تحقیقات نشان داده است که اهداف مشخص و بلندپروازانه اما واقع بینانه که توسط اعضای سازمان پذیرفته می شود منجر به بهترین عملکرد وظیفه می شود (Erez & Kanfer, 1983). مردم برای عملکرد خوب به چالش های واقع بینانه نیاز دارند. هنگامی که اعضای سازمان به این نتیجه رسیدند که دستیابی به هدفی غیرممکن است، از تلاش برای رسیدن به آن هدف دست می کشند (همان).

5 برنامه ریزی و کنترل ناکافی

بسیاری از اجرای استراتژی ها به دلیل عدم نظارت و کنترل با شکست مواجه می شوند. اغلب یک سیستم برنامه ریزی و کنترل موثر وجود ندارد. بدون اطلاعات مدیریتی به موقع و دقیق، ارزیابی پیشرفت تلاش برای اجرای استراتژی غیرممکن است. ارزیابی تأثیر پیاده سازی و تصحیح یا تعدیل استراتژی یا اجرای آن در صورتی که نتایج منفی یا رضایت بخش ایجاد کند، بسیار مهم است. در طول اجرای استراتژی، اهداف استراتژیک که به اهداف عملیاتی با شاخص های عملکرد تبدیل می شوند، باید پایش شوند تا ارزیابی شود که آیا اهداف در حال دستیابی هستند یا خیر. بدون نظارت و ارزیابی، نمی توان یک استراتژی اشتباه را قبل از اینکه ضررها یا اثرات منفی بسیار پرهزینه یا زیان آور شوند، قطع کرد (کراسبی، 1996). از آنجایی که برنامه های اجرای استراتژی تغییر می کنند، تیم های پیاده سازی باید به طور منظم در جلساتی با ساختار مناسب و نقطه گذاری شده برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات، تأیید مجدد اولویت ها و تصمیم گیری ملاقات کنند. به این ترتیب، مدیریت می تواند در صورت نیاز تنظیمات را انجام دهد و در نتیجه تلاش اجرای استراتژی را کنترل کند. برای انجام این تنظیمات لازم است که مسئولیت های روشن برای دستیابی به آن اهداف تعیین شود. هنگامی که اهداف محقق نمی شود، شخص یا افراد مسئول باید پاسخگو باشند.

زمانی که اهداف اجرای استراتژی وجود نداشته باشد، ممکن است مفروضات زیربنایی استراتژی ناقص یا منسوخ باشد (کاپلان و نورتون، 2008b). هنگامی که چنین است، استراتژی نیاز به تجزیه و تحلیل دارد تا ارزیابی شود که آیا تعدیل های افزایشی کافی است یا به یک استراتژی جدید نیاز است (همان).

بسیاری از سازمان ها دارای مشکلات پاسخگویی هستند ، که ممکن است نتیجه عدم برنامه ریزی ، عدم وجود یک سیستم اطلاعاتی مدیریت عملکردی یا وجود ارزشهای فرهنگی باشد که نگه داشتن افراد ، به ویژه در موقعیت های بالا ، پاسخگو نیست (Kiggundu ، 1996)وادپس از اتمام اجرای استراتژی ، باید ارزیابی شود. به این ترتیب ، یک سازمان ممکن است از اجرای آن بیاموزد ، که می تواند به نفع اجرای استراتژی های آینده باشد. علاوه بر این ، نتیجه گیری و ارزیابی یک پروژه مهم است تا کارکنان ببینند که برای چه چیزی کار کرده اند و احساس بسته شدن را ایجاد می کنند.

6 غفلت از منافع سیاسی

سیاست و مبارزات مربوط به قدرت و رهبری فقط چند موانعی است که ممکن است یک تلاش برای اجرای آن را تضعیف کند (De Kluyver and Pearce ، 2003). تدوین و اجرای استراتژی به ناچار سؤالات قدرت را در یک سازمان ایجاد می کند (پتیگرو و ویپ ، 1991). وجود درگیری ها و استفاده از قدرت فردی و گروهی باید مورد توجه قرار گیرد (Bergadaà ، 1999). چشم انداز تغییر مواضع (همانجا) ، که ممکن است منجر به مقاومت در برابر تغییر شود. مقاومت در برابر تغییر ممکن است منجر به انفعال به سمت استراتژی یا حتی خرابکاری شود. مدیران می توانند با درگیر کردن مخالفان بالقوه در تصمیم گیری ، جدی گرفتن منافع خود و برقراری ارتباط استراتژی جدید و مزایای آن برای آنها ، مقاومت در برابر تغییر را بر مقاومت غلبه کنند.

7 فرهنگ ترس

فرهنگ سازمانی موجود می تواند مانعی برای اجرای استراتژی باشد. فرهنگ سازمانی را می توان با ترس از اشتباه ، مسئولیت ، مشارکت و تغییر مشخص کرد. هنگامی که مدیران به روش های اقتدارگرا و تنبیهی عمل می کنند ، ممکن است زیردستان تمایلی به اشتباه و مشارکت در رفتارهای یادگیری نداشته باشند (ادموندسون ، 1999). ممکن است کارمندان توسط سازمانهایی با سطح بالایی از تمرکز ، رسمیت و قوانین سفت و سخت شکل بگیرند و ممکن است در موارد نادری که تشویق و پاداش می شود ، منفعل و قادر به ابتکار عمل خلاق یا ورزش نباشند (مارتینکو و گاردنر ، 1982).

با این حال ، برای اجرای یک استراتژی با موفقیت ، اعضای سازمانی فعال اغلب مورد نیاز هستند که در تدوین و اجرای استراتژی شرکت می کنند. برای مشارکت ، اعضای سازمانی باید جرات ابتکار عمل را داشته باشند ، نظر خود را ابراز کنند و از اشتباه نترسند. بنابراین ، یک فرهنگ سازمانی توانمند و بی باک باید ایجاد شود که در آن اعضای سازمانی بتوانند بدون مجازات برای آن ، اشتباه کنند. هنگامی که عضو سازمانی بر این باورند که خطرات بین فردی خوب مجازات نمی شود ، این رفتار یادگیری را تقویت می کند (ادموندسون ، 1999).

تغییر اساسی سازمانی می تواند به فرهنگ ترس کمک کند زیرا اغلب شامل عدم اطمینان عمده است و می تواند احساسات شدید مانند اضطراب را ایجاد کند (هوی ، 2002). از آنجا که یک استراتژی جدید می تواند با اخراج ها همراه باشد ، اعضای سازمانی ممکن است آن را تهدیدی برای امنیت شغلی بدانند. عدم امنیت شغلی مربوط به انواع پاسخ های منفی مانند رضایت شغلی پایین تر ، تعهد سازمانی پایین تر ، مشارکت کمتر شغلی ، افزایش برداشت روانشناختی ، مقاومت بیشتر در برابر تغییر ، تمایل بیشتر به ترک سازمان ، اعتماد به نفس پایین تر به مدیریت است (Borg & Dov ، 1992) و شناخت ها و رفتارهای عقب نشینی از جمله کاهش تلاش کار ، افزایش غیبت و سرقت (دیوی و همکاران ، 1997).

برای تغییر فرهنگ سازمانی موجود ، می توان از چندین استراتژی و تاکتیک استفاده کرد. اول ، یک چشم انداز کاملاً واضح از فرهنگ سازمانی جدید مورد نیاز است. این چشم انداز باید فرهنگ جدید را به وضوح توصیف کند و چگونه با فرهنگ قدیمی تفاوت دارد که مزایای آن چیست. این امر باید به وضوح به کارمندان ابلاغ شود. تغییرات فرهنگی شامل ارتباطات زیادی است. تاکتیک دیگر مربیگری و کارمندان شورا است. این شامل گفتگوهای باز با کارمندان است. کارمندان را درگیر کنید و در مورد عملکرد و فرهنگ جدید آنها به آنها اطلاعاتی دهید. ارائه آموزش و آموزش ، به ویژه دوره های انگیزشی نیز می تواند برای تغییر فرهنگ استفاده شود. علاوه بر این ، تغییرات قابل مشاهده ، مانند لباس جدید و یک آرم جدید شرکت می تواند مورد استفاده قرار گیرد تا فرهنگ برای اعضای سازمانی قابل مشاهده و ملموس تر شود. علاوه بر این ، استخدام کارمندانی که با فرهنگ جدید تناسب بهتری دارند و از کارکنانی که قادر به قرار گرفتن در فرهنگ جدید نیستند ، می توانند تاکتیک دیگری باشند که می توان از آن استفاده کرد. سرانجام ، رهبری از مدیریت عالی در تغییر فرهنگ بسیار مهم است. مدیریت عالی باید به عنوان نمونه ای از هنجارها و ارزشهای مورد نظر برای انتقال به سازمان باشد.

تغییر فرهنگ موجود یک سازمان یک فرایند دشوار و وقت گیر است. ممکن است سالها طول بکشد تا یک فرهنگ سازمانی موجود را با موفقیت تغییر دهد. تغییر عادت هایی که برای مدت زمان طولانی یکسان بوده اند آسان نیست.

درباره نویسنده

دکتر آرنوود وان در ماس (aoud @strataegos.com) یک مشاور استراتژی و نویسنده در اجرای استراتژی است. او یک متخصص بین المللی در اجرای استراتژی است. آرنوود صاحب مشاوره Strataegos است - یک مشاوره استراتژی با تمرکز بر اجرای استراتژی. آرنوود دکترای استراتژی را از دانشکده مدیریت روتردام ، دانشگاه اراسموس - یکی از مدارس برتر تجاری اروپا دریافت کرد. این مقاله براساس پایان نامه دکتری وی در مورد اجرای استراتژی در یک زمینه بین المللی است. با او در LinkedIn ارتباط برقرار کنید یا برای مقالات و ارائه استراتژی و اجرای استراتژی ، وی را در اسلایدها یا توییتر دنبال کنید.