عاملی که بیش از هر چیز موفقیت کسب و کار طولانی مدت را تعیین می کند

سرعت تغییر سریعتر از گذشته است ، اما با این وجود کمترین سرعت آن از این نقطه به بعد خواهد بود. نقل قول وجود دارد که اغلب به چارلز داروین نادرست است و می گوید: "این قویترین گونه هایی نیست که زنده مانده است ، و نه باهوش ترین زنده مانده. این یکی است که بیشتر با تغییر سازگار است. "پدر تکامل ممکن است این را نگفته باشد ، اما این نکته مهمی است که به همان اندازه که در مورد گونه ها اعمال می شود ، در مورد شرکت ها صدق می کند.

همانطور که در مورد شرکت های موفق مانند Circuit City ، Blockbuster و A& P فکر می کنید ، هر رهبر در صنایعی که در آن بازی می کردند دیگر وجود ندارند ، هرکدام نتوانستند با تغییرات سازگار شوند ، حتی اگر هرکدام می توانستند به جایی که سلیقه صنعت یا مشتریان محور استرفتن

در سال 1955 ، میانگین زمانی که یک شرکت در S& P 500 در این فهرست باقی می ماند 61 سال بود. به سرعت به جلو امروز بروید و به 15 سال نزدیکتر است. از سال 2005 ، 52 ٪ از شرکت های این شاخص کاملاً از آن خارج شده اند. این یک داستان قابل توجه از تخریب خلاق است ، اما همچنین داستان نوآوری با سرعت و مقیاس است که ما قبلاً ندیده ایم که سازمانهایی که به سرعت در حال مقیاس هستند ، مکان های استالوارت های قدیمی را می گیرند.

برای نقل قول اصلی اطلاعات و افسر دیجیتال DOW ، ملانیا کالمی کالمر ، "چه چیزی شرکت های موفق را از شرکت هایی که محو شده اند جدا می کند؟شرارت. "او در این تمرکز تنها نیست. هنگامی که شمیم محمد ، مدیر ارشد اطلاعات و مدیر ارشد فناوری Carmax ، در مورد روندهایی که او را به دنبال سه یا چهار سال از او هیجان زده می کند ، سؤال شد ، وی پاسخ داد: "من نمی دانم جهان در سه یا چهار سال چگونه خواهد بودسال ها. پیش بینی آن دشوار است. کاری که من سعی می کنم انجام دهم ... موقعیت [Carmax] است به طوری که ما آماده هستیم تا آن تغییرات را انجام دهیم و زیرک ، چابک و پاسخگو باشیم: سازمانی که می تواند به سرعت حرکت کند. این همان کاری است که من انجام می دهم زیرا نمی توانم پیش بینی کنم که چه اتفاقی می افتد. من باید [Carmax] را موقعیت کنم تا آن شرکت زیرک باشم. "

در کتاب جدید من ، با مراجعه به Nimble: چگونه شرکت خود را به یک رهبر دیجیتال تبدیل کنیم ، پنج موضوع را برجسته می کنم که برای مهار و تقویت نفس ضروری هستند:

• مردم
• روند
• فن آوری
• اکوسیستم
• استراتژی

چرا عضله رسانه های اجتماعی راک او را با بالاترین بازیگر پردرآمد هالیوود ساخته است

فدرال رزرو پیشرفت کرده است ، اما کار تورم انجام نشده است

از هنر تا مهندسی زیستی: چگونه میراث خلاق Mycoworks رشد خود را راهنمایی می کند

نسبت به مردم ، شما می توانید بدتر از تقلید از شیوه های بزرگ راب اسکندر ، که به مدت 14 سال ، مدیر ارشد اطلاعات سرمایه یک بوده است. وی در اوایل تغییراتی را که عصر دیجیتال بر روی شرکتهای متولد شده در دوره قبلی متولد شده بود ، تشخیص داد. وی برای خودش و تیمش یک سؤال دشوار مطرح کرد: "اگر شما به عنوان یکی شروع نکنید ، چگونه به یک سازمان فناوری عالی تبدیل می شوید؟"الكساندر هدف ایجاد یك بخش فناوری مهندسی محور را كه به جای خرید آن و مدیریت آن ، به سمت فناوری ساختمان گرایش یافته است. او می خواست که این سازمان به یک ذهنیت اول دیجیتال گرایش یابد.

الكساندر و تیمش با استخدام گروه اصلی مهندسین كه یك مركز نرم افزاری عالی را تشکیل می دهند ، شروع به کار کردند. این افراد بر اساس روحیه پیشگام که هرکدام از آنها برخوردار بودند ، استخدام شدند. آنها برای دیگران پیش بینی کننده خواهند بود.

الكساندر و تیمش برنامه درسی را برای آموزش كارمندان موجود در فن آوری های آینده تهیه كردند و خاطرنشان كردند كه یادگیری چابکی یك ماده اصلی دیگر برای نرمی فرهنگی است. سرانجام ، این شرکت استاندارد طلای برنامه های کارورزی را تهیه کرد ، که به طور مرتب در لیست Vault.com برای کارآموزی به عنوان شماره یک قرار می گرفت. این شرکت با دادن دانش آموزان بزرگ مهندسی و علوم کامپیوتر کار معنادار برای انجام در یک محیط نوآورانه ، شروع به رقابت با استعدادهای دره سیلیکون برای استعداد کرد و برنامه کارآموز به شرکت اجازه داد تا با یک کار گسترده از کارمندان مطلوب آشنا شودعمیقاً قبل از ارائه پیشنهادات تمام وقت. بازده آن پیشنهادات افزایش یافته است ، و بهترین کارکنان جدید در بین کارمندان جدید فرصت داده شد تا از طریق رده های سرمایه یک به سرعت افزایش یابد. نامطلوب این شرکت به عنوان یک کارخانه استعدادی که بسیاری از آنها می خواستند به آن بپیوندند ، به آن شهرت بخشید.

نسبت به فرآیندها ، ژنرال بازنشسته چهار ستاره ، استنلی مک کریستال ، به مدیران مدیران عامل و سایر رهبران در مورد چگونگی پرورش نامطلوب تبدیل شده است. وی تشخیص داد که سرعت تغییر به گونه ای است که اگر ارتش آمریکا مدرن نشود ، در مأموریت های مهم خود در سراسر جهان موفق نخواهد بود. ارتش با طراحی سیلو شده بود ، اما مک کریستال همکاری را در سراسر سیلوهای سنتی تقویت کرد و اعضای نخبه را از چندین شاخه ارتش در کنار هم قرار داد.

او اکنون به شرکتها مشاوره می دهد که همین کار را انجام دهند و آنها را از طریق همکاری بهتر به نوآوری سوق می دهد. تغییرات فرآیند مانند توسعه چابک ، DevOps و جهت گیری محصول که بسیاری از فناوری ها و سازمان های دیجیتال ایجاد کرده اند ، نیاز به همکاری غیر سنتی در سیلوها و مالکیت ایده ها از گهواره تا قبر تا حد بیشتری دارند. در نتیجه بسیاری از شرکت ها شاهد افزایش سریع ایده های خود ، توان و موفقیت نوآوری خود بوده اند.

نسبت به فناوری ، راب کارتر ، مدیر ارشد اطلاعات فدرال اکسپرس تشخیص داد که جواهرات تاج این شرکت در حال پیر شدن است تا جایی که اگر یک مسیر جدید به جلو جعل نشود ، می توانند منبع سقوط شرکت باشند. او فروتنی داشت تا تشخیص دهد که کار تیمش که آنها به درستی افتخار می کردند باید به طرز چشمگیری تغییر کنند. مسیر او برای نرمی در حدود پنج مرحله دوباره حل شده است: اولین استفاده از معماری سازمانی برای به دست آوردن حسابداری کامل از نمونه کارها فناوری ، زگیل و همه. نوسازی فقط زمانی آغاز می شود که یک مستندات کامل به پایان برسد. دوم ، او یک استراتژی اول ابر را ایجاد کرد. انعطاف پذیری ابرها ، به یک سازمان اجازه می دهد تا در صورت لزوم مقیاس و عقب نشینی کند. سوم ، کارتر و تیمش روی فناوری تسویه حساب شده متمرکز شدند تا تغییر در یک پلتفرم لزوماً نیازی به تغییراتی در دیگران نداشته باشد. استفاده از میکروسرویس ها و رابط های برنامه نویسی برنامه (API) همچنین مزایای امنیتی زیادی برای بوت شدن داشت. سرانجام ، وی در هر کجا که ممکن باشد بر استاندارد سازی فناوری متمرکز شد. این ساده تر از آنچه در شرکتی انجام می شود ، بخشی از شرکت هواپیمایی ، شرکت حمل و نقل قطعات ، سازمان لجستیک جزئی ، شرکت های خدمات اداری و موارد دیگر است. گفته می شود ، وی به یک هسته مشترک فناوری ها برای تعیین استانداردها برای دستیابی به ساده سازی بیشتر در حالی که از طریق پیچیدگی به حداقل می رسد ، به ساده سازی بیشتری می پردازد.

رقابت امروز کمتر شرکت به شرکت است. در عوض ، این اکوسیست م-به اکوسیستم است. آنجلا یووشم ، مدیر ارشد تحول و دیجیتال Novant Health الگویی برای ساخت اکوسیستم های نوآوری مارشال در سطوح فراتر از آنچه تیم به تنهایی ممکن است انجام دهد ، بوده است. Yochem توانایی غیرمعمول در دیدار با یک کارآفرین ، کسب اطلاعات در مورد شرکت خود و قضاوت سریع در مورد ارزش متقابل بالقوه که ممکن است ناشی از مشارکت باشد ، دارد. به عنوان مثال Zipline Inteational ، تنها سرویس لجستیکی هواپیماهای بدون سرنشین در جهان است. به همراه سایر مدیران فناوری و دیجیتال ، وی با بنیانگذار و مدیر عامل شرکت Keller Rinaudo برای شنیدن داستان پیدایش این شرکت و مأموریت آن ملاقات کرد ، در این زمان که در درجه اول به تحویل تجهیزات پزشکی به افراد نیازمند در کشورهایی که از مشکلات زیرساخت های جاده ای رنج می برند ، کمک می کند.، مثلا. یوخم آنچه را که به تجارت Novant Health شنید ، ترجمه کرد و به خصوص با توجه به همه گیر فرصتی دید. او و تیمش اولین سازمان در ایالات متحده بودند که از طرف اداره حمل و نقل هوایی فدرال ایالات متحده (FAA) برای استفاده از هواپیماهای بدون سرنشین برای توزیع تجهیزات پزشکی برای پاسخ همه گیر COVID-19 ، به وی اعطا شد. این چشم انداز در حال رشد است ، همانطور که طی دو سال آینده ، مشارکت قصد دارد فراتر از عملیات اضطراری در منطقه شارلوت ، جایی که Novant Health مقر آن است ، به عملیات تجاری منظم برای خدمت به مراکز درمانی و در نهایت خانه های بیماران در سراسر کارولینای شمالی گسترش یابد. رهبران و سازمان های زیرک ایده های عالی را می شناسند ، ارتباط خود را با شرکت شخصی خود ترجمه می کنند و مشارکت هایی را ایجاد می کنند که می تواند به سرعت تغییر کند.

سرانجام ، در مدت زمان چنین تغییر سریع ، ممکن است تصور شود که استراتژی کمتر مورد توجه قرار می گیرد. یک ضرب المثل آفریقایی وجود دارد که می گوید: "اگر می خواهید سریع بروید ، به تنهایی بروید. اگر می خواهید دور شوید ، با هم بروید. "ممکن است کسی به این کلمات مهم اضافه شود ، "و نقشه بگیرید."استراتژی شرکت نقشه است. به خصوص در مواقع تغییر بسیار زیاد ، داشتن یک استراتژی در سطح سازمانی که به بخش ها و مناطق کاربردی ترجمه شده است و به فناوری و تیم دیجیتال از طریق استراتژی داده ها حتی از اهمیت بیشتری برخوردار است. اعطا می شود ، تغییرات در اقتصاد ، چشم انداز رقابتی و شرکت شخصی خود ، که سه مورد از بسیاری از عوامل را نامگذاری می کند ، نیاز به اصلاح در این برنامه ها دارد زیرا فرضیات پشت این برنامه ها نیاز به تغییر دارند ، اما داشتن برنامه های خوب در مورد آن ضروری است.

شیلش پراکاش، مدیر ارشد اطلاعات و محصولات واشنگتن پست بر این نیاز تاکید می کند. یک دهه پیش، زمانی که او به شرکت ملحق شد، این شرکت رو به زوال بود: درآمدهای تبلیغاتی و مشترکان با سرعت نگران کننده ای کاهش می یافت. پراکاش به تعیین استراتژی کمک کرد که جنبه چاپی سنتی و دیجیتالی خانه را به هم نزدیکتر کند. با این کار، او پست را در مسیری قرار داد که تجربه بهتری برای خوانندگان و خبرنگاران و ستون نویسان شرکت داشته باشد. او از طریق همکاری با همکارانش متوجه شد که پلتفرم انتشارات شرکت قدیمی و منبع ناامیدی است. Prakash یک استراتژی برای بهبود پلت فرم تعیین کرد. با انجام این کار، او صنعت را به حدی چشمگیر جهش کرد که به ذهن او و تیمش رسید که این پلتفرم خود می تواند یک تجارت برای واشنگتن پست باشد. انتشارات Arc متولد شد و اکنون در مسیری قرار دارد که سالانه 100 میلیون دلار برای پست کسب و کار باشد. رهبران زیرک استراتژی های جسورانه و به خوبی بیان می کنند که تیم فرد را برای ایجاد ارزش جدید برای شرکت خود جمع می کند.

لطفاً به مثال های ارائه شده توجه کنید: یک شرکت خدمات مالی، ارتش آمریکا، یک شرکت پیک، یک شرکت مراقبت های بهداشتی، و یک سازمان رسانه ای. هیچ کدام از اینها شرکت های فناوری سنتی نیستند. آن ها شرکت های بومی دیجیتالی نیستند که از مزایای تاسیس اخیرشان استفاده کنند. اینها احتمالاً شرکت های شما هستند که هر کدام در محیط های چالش برانگیز هستند. هر کدام به جای اینکه توسط آن هدایت شوند، باعث تغییر شدند. این در زمانی که تغییرات به سرعت در حال وقوع است ضروری است. فقط افراد زیرک زنده می مانند و رشد می کنند. از درس های این رهبران بزرگ الگوبرداری کنید.

پیتر هی، رئیس متیس استراتژی، یک شرکت مشاوره تجاری و فناوری اطلاعات است. او دو کتاب پرفروش نوشته است و سومین کتابش، Getting to Nimble، این ماه منتشر می شود. او همچنین مدیریت مجموعه پادکست Technovation را بر عهده دارد و در کنفرانس های سراسر جهان سخنرانی می کند. او را در توییتر @PeterAHigh دنبال کنید.