شما به یک استراتژی نوآوری نیاز دارید

چرا ساخت و حفظ ظرفیت نوآوری اینقدر سخت است؟دلیل این امر صرفاً عدم اجرای بلکه عدم ارائه یک استراتژی نوآوری است که تلاش های نوآوری را با استراتژی کلی تجارت هماهنگ می کند.

بدون چنین استراتژی ، شرکت ها سخت کار می کنند تا بتوانند تجارت های مختلفی را انجام دهند-از جمله شلوغی و ایجاد مشتری-و به همین ترتیب ممکن است با یک رویکرد چمدان به پایان برسند. آنها در طراحی یک سیستم نوآوری منسجم که متناسب با نیازهای رقابتی آنها به مرور زمان باشد ، مشکل خواهند داشت و ممکن است وسوسه شوند تا سیستم شخص دیگری را مرور کنند. و آنها تراز کردن بخش های مختلف سازمان با اولویت های مشترک را دشوار خواهند کرد.

همانطور که کورنینگ ، یک رهبر در علوم شیشه و مواد ، می یابد ، یک استراتژی نوآوری باید چگونگی ایجاد نوآوری را برای مشتریان بالقوه ، چگونگی جذب سهم از این ارزش و چه نوع نوآوری برای پیگیری ، به شما بپردازد. منتقدین تمایل دارند نوآوری "روال" را تخفیف دهند که از قابلیت های فنی و مدل تجاری موجود یک شرکت استفاده می کند و نوآوری "مختل کننده" را از بین می برد ، اما این یک دیدگاه ساده است. شرایط رقابتی منحصر به فرد یک شرکت باید نمونه کارها نوآوری را که دنبال می کند ، دیکته کند.

از آنجا که نوآوری عملکردها را کاهش می دهد ، فقط رهبران ارشد می توانند یک استراتژی نوآوری را تعیین کنند. با انجام این کار ، آنها باید تشخیص دهند که این استراتژی ، مانند فرایند نوآوری ، نیاز به آزمایش و سازگاری مداوم دارد.

چاپ مجدد HBR R1506B

ایده به طور خلاصه

مشکل

نوآوری همچنان یک پیگیری ناامید کننده است. نرخ شکست زیاد است و حتی شرکت های موفق نمی توانند عملکرد خود را حفظ کنند. علت اصلی این است که شرکت ها در دام اتخاذ هر آنچه که بهترین شیوه ها در رواج دارند یا از نوآوری نمونه لحظه ای برخوردار هستند ، قرار می گیرند.

راه حل

مدیران باید یک استراتژی نوآوری را بیان کنند که تصریح می کند که چگونه تلاش های نوآوری شرکت آنها از استراتژی کلی تجارت پشتیبانی می کند. این به آنها کمک می کند تا تصمیمات تجاری را اتخاذ کنند تا بتوانند مناسب ترین شیوه ها را انتخاب کنند و اولویت های نوآوری اصلی را تنظیم کنند که همه کارکردها را تراز می کند.

مراحل

ایجاد یک استراتژی نوآوری شامل تعیین چگونگی ایجاد نوآوری برای مشتریان بالقوه ، چگونگی جذب شرکت این ارزش و نوع نوآوری برای پیگیری است. درست همانطور که طراحی محصول باید برای رقابت رقابتی تکامل یابد ، بنابراین با تغییر محیط باید استراتژی های نوآوری را انجام دهد.

علیرغم سرمایه گذاری های گسترده در زمان و هزینه مدیریت ، نوآوری همچنان در بسیاری از شرکت ها یک پیگیری ناامید کننده است. ابتکارات نوآوری غالباً شکست می خورند ، و مبتکران موفق در حفظ عملکرد خود سخت می شوند-به عنوان Polaroid ، Nokia ، Sun Microsystems ، Yahoo ، Hewlett-Packard و بی شماری دیگر پیدا کرده اند. چرا ساخت و حفظ ظرفیت نوآوری اینقدر سخت است؟دلایل بسیار عمیق تر از علت متداول است: عدم اجرای. مشکل تلاش های بهبود نوآوری ریشه در عدم وجود استراتژی نوآوری دارد.

یک استراتژی چیزی بیش از تعهد به مجموعه ای از سیاست ها یا رفتارهای منسجم و تقویت کننده با هدف دستیابی به یک هدف رقابتی خاص نیست. استراتژی های خوب باعث افزایش هماهنگی بین گروه های متنوع در یک سازمان ، شفاف سازی اهداف و اولویت ها و کمک به تمرکز تلاش های اطراف آنها می شود. شرکت ها به طور مرتب استراتژی کلی تجارت خود (دامنه و موقعیت یابی آنها) را تعریف می کنند و مشخص می کنند که چگونه کارکردهای مختلف مانند بازاریابی ، عملیات ، امور مالی و تحقیق و توسعه از آن پشتیبانی می کنند. اما در طی بیش از دو دهه تحصیل و مشاوره برای شرکت ها در طیف گسترده ای از صنایع ، من دریافتم که بنگاه ها به ندرت استراتژی هایی را برای هماهنگی تلاش های نوآوری خود با استراتژی های تجاری خود بیان می کنند.

بدون یک استراتژی نوآوری ، تلاش های بهبود نوآوری به راحتی می تواند به یک کیف دستی از بهترین شیوه های بسیار مورد توجه تبدیل شود: تقسیم تحقیق و توسعه به تیم های خودمختار غیر متمرکز ، تخم ریزی سرمایه گذاری های کارآفرینی داخلی ، ایجاد بازوهای سرمایه گذاری شرکت های سرمایه گذاری ، پیگیری اتحاد بیرونی ، پذیرش نوآوری باز و جمعیتی، همکاری با مشتریان و اجرای نمونه سازی سریع ، برای نامگذاری چند مورد. به خودی خود هیچ مشکلی در هیچ یک از این شیوه ها وجود ندارد. مشکل این است که ظرفیت یک سازمان برای نوآوری از یک سیستم نوآوری ناشی می شود: مجموعه ای منسجم از فرآیندها و ساختارهای وابسته به یکدیگر که نشان می دهد که چگونه شرکت برای مشکلات و راه حل های جدید جستجو می کند ، ایده ها را در یک مفهوم تجاری و طراحی محصول ترکیب می کند ، و انتخاب می کند که پروژه ها را دریافت می کنند. بودجهبهترین شیوه های فردی شامل تجارت است. و اتخاذ یک عمل خاص به طور کلی نیاز به ایجاد تغییرات مکمل برای بقیه سیستم نوآوری سازمان دارد. یک شرکت بدون استراتژی نوآوری قادر به تصمیم گیری در مورد تجارت نخواهد بود و تمام عناصر سیستم نوآوری را انتخاب می کند.

گوداو

پاسخ دادن به سیستم شخص دیگری جواب نمی دهد. هیچ سیستمی وجود ندارد که متناسب با همه شرکت ها به همان اندازه خوب باشد یا تحت هر شرایطی کار کند. البته هیچ مشکلی با یادگیری دیگران وجود ندارد ، اما این اشتباه است که باور کنیم آنچه برای مثلاً اپل (مبتکر مورد علاقه امروز) برای سازمان شما کار می کند. یک استراتژی صریح نوآوری به شما کمک می کند تا یک سیستم را برای مطابقت با نیازهای رقابتی خاص خود طراحی کنید.

سرانجام ، بدون یک استراتژی نوآوری ، بخش های مختلف یک سازمان می تواند به راحتی پیگیری اولویت های متناقض را انجام دهد - حتی اگر یک استراتژی تجاری روشن وجود داشته باشد. نمایندگان فروش روزانه در مورد نیازهای مهم بزرگترین مشتریان می شنوند. بازاریابی ممکن است فرصت هایی را برای بهره گیری از برند از طریق محصولات مکمل یا گسترش سهم بازار از طریق کانال های توزیع جدید مشاهده کند. سران واحد تجاری بر بازارهای هدف و فشارهای خاص P& L متمرکز شده اند. دانشمندان و مهندسان تحقیق و توسعه تمایل دارند فرصت هایی را در فن آوری های جدید ببینند. دیدگاه های متنوع برای نوآوری موفق بسیار مهم است. اما بدون استراتژی برای ادغام و تراز کردن آن دیدگاه ها در مورد اولویت های مشترک ، قدرت تنوع بی پروا یا بدتر از آن ، خودکشی می شود.

نمونه خوبی از چگونگی ارتباط تنگاتنگ بین استراتژی تجاری و نوآوری می تواند رهبری نوآوری طولانی مدت را در کورنینگ ، تولید کننده پیشرو در اجزای ویژه مورد استفاده در نمایشگرهای الکترونیکی ، سیستم های ارتباطات ، محصولات محیطی و ابزارهای علوم زندگی پیدا کند.(افشای اطلاعات: من برای کورنینگ مشورت کرده ام ، اما اطلاعات موجود در این مقاله از مطالعه موردی HBS 2008 "کورنینگ: 156 سال نوآوری" ، توسط H. کنت بوون و کورتنی پورینگتون است.) بیش از 160 سال کورنینگ بارها و بارهاتجارت خود را تغییر داده و بازارهای جدید را از طریق نوآوری های دستیابی به موفقیت رشد داده است. هنگامی که در برابر بهترین شیوه های فعلی داوری می شود ، رویکرد کورنینگ به نظر نمی رسد که به روز باشد. این شرکت یکی از معدود آزمایشگاه های متمرکز تحقیق و توسعه (پارک سالیوان ، در روستای بالادست نیویورک) است. این سرمایه گذاری در تحقیقات اساسی بسیار سرمایه گذاری می کند ، عملی که بسیاری از شرکت ها از مدتها قبل از آن دست کشیدند. و این سرمایه گذاری به شدت در فن آوری و گیاهان تولیدی سرمایه گذاری می کند و همچنان به حفظ یک ردپای قابل توجه در ایالات متحده ادامه می دهد و روند برون سپاری عمده فروشی و خارج از تولید تولید را نشان می دهد.

اطلاعات بیشتر در مورد

با این حال ، هنگامی که از طریق یک لنز استراتژیک مشاهده می شود ، رویکرد کورنینگ به نوآوری حس کاملی دارد. استراتژی تجاری این شرکت بر فروش "اجزای Keystone" متمرکز است که عملکرد محصولات پیچیده سیستم مشتریان را به میزان قابل توجهی بهبود می بخشد. اجرای این استراتژی مستلزم آن است که کورنینگ در حاشیه اصلی علوم شیشه و مواد باشد تا بتواند مشکلات فوق العاده چالش برانگیز را برای مشتریان حل کند و برنامه های جدیدی را برای فن آوری های خود کشف کند. این امر نیاز به سرمایه گذاری های سنگین در تحقیقات بلند مدت دارد. با تمرکز تحقیق و توسعه ، کورنینگ تضمین می کند که محققان از پیشینه های متنوع انضباطی که در زمینه فناوری های اصلی آن وجود دارد ، می توانند همکاری کنند. پارک سالیوان به مخزن تخصص انباشته شده در استفاده از علوم مواد در مشکلات صنعتی تبدیل شده است. از آنجا که مواد جدید اغلب به نوآوری های فرایند مکمل نیاز دارند ، سرمایه گذاری های سنگین در تولید و فناوری ضروری است. و با نگه داشتن یک ردپای تولید داخلی ، این شرکت قادر به انتقال فناوری های جدید از تحقیق و توسعه به تولید و مقیاس تولید است.

استراتژی کورنینگ برای همه نیست. سرمایه گذاری های طولانی مدت در تحقیقات خطرناک است: شلوغی ارتباطات از راه دور در اواخر دهه 1990 تجارت فیبر نوری کورنینگ را ویران کرد. اما کورنینگ اهمیت یک استراتژی نوآوری کاملاً بیان شده را نشان می دهد - یکی که از نزدیک با استراتژی تجاری یک شرکت و گزاره ارزش اصلی مرتبط است. بدون چنین استراتژی ، بیشتر ابتکارات با هدف تقویت ظرفیت یک شرکت برای نوآوری محکوم به شکست هستند.

اتصال نوآوری به استراتژی

حدود 10 سال پیش Bristol-Myers Squibb (BMS) ، به عنوان بخشی از یک تغییر مجدد استراتژیک ، تصمیم به تأکید بر سرطان به عنوان بخش اصلی تجارت دارویی خود گرفت. BMS با تشخیص اینکه داروهای مشتق از بیوتکنولوژی مانند آنتی بادی های مونوکلونال یک رویکرد مثمر ثمر برای مبارزه با سرطان هستند ، تصمیم گرفت تا کارنامه خود را از توانایی های فناوری از پایگاه سنتی و شیمیایی آلی خود به سمت فناوری بیوتکنولوژی تغییر دهد. استراتژی جدید تجارت (با تأکید بر بازار سرطان) به یک استراتژی جدید نوآوری (تغییر قابلیت های فناوری به سمت بیولوژیک) نیاز داشت.(من برای BMS مشورت کرده ام ، اما اطلاعات موجود در این مثال از منابع عمومی است.)

مانند ایجاد هر استراتژی خوب ، فرایند تدوین یک استراتژی نوآوری باید با درک واضح و بیان اهداف خاص مربوط به کمک به شرکت در دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار آغاز شود. این امر مستلزم فراتر از کلیت های کاملاً متداول است ، مانند "ما باید نوآوری کنیم تا رشد کنیم" ، "ما نوآوری می کنیم تا ارزش ایجاد کنیم" یا "ما باید نوآوری کنیم تا از رقبا بمانیم."اینها استراتژی نیستند. آنها هیچ حس از انواع نوآوری هایی که ممکن است مهم باشد (و مواردی که نمی توانند) ارائه نمی دهند. در عوض ، یک استراتژی نوآوری قوی باید به سؤالات زیر پاسخ دهد:

چگونه نوآوری برای مشتریان بالقوه ارزش ایجاد می کند؟

مگر اینکه نوآوری مشتریان بالقوه را برای پرداخت بیشتر ، صرفه جویی در هزینه های آنها کند ، یا از مزایای اجتماعی بزرگتر مانند بهبود سلامت یا آب پاک کننده برخوردار باشد ، این امر باعث ایجاد ارزش نمی شود. البته نوآوری می تواند از بسیاری جهات ارزش ایجاد کند. این ممکن است یک محصول بهتر عمل کند یا استفاده از آن را آسانتر یا راحت تر ، قابل اطمینان تر ، با دوام تر ، ارزان تر و غیره انجام دهد. انتخاب نوآوری شما چه نوع ارزشی را ایجاد می کند و سپس چسبیدن به آن بسیار مهم است ، زیرا قابلیت های مورد نیاز برای هر یک کاملاً متفاوت است و برای جمع آوری زمان می برد. به عنوان مثال ، Bell Labs طی یک نیم قرن نوآوری های متنوع و پیشرفتهای متنوعی را ایجاد کرد: تعویض مبادله تلفنی ، سلول فتوولتائیک ، ترانزیستور ، ارتباطات ماهواره ای ، لیزر ، تلفن همراه و سیستم عامل UNIX ، فقط چند مورد را نام برد. اما تحقیقات در Bell Labs با استراتژی بهبود و توسعه قابلیت ها و قابلیت اطمینان شبکه تلفن هدایت شد. برنامه تحقیقاتی حالت جامد-که در نهایت منجر به اختراع ترانزیستور شد-از لزوم ایجاد بنیاد علمی برای توسعه مؤلفه های جدیدتر و مطمئن تر برای سیستم ارتباطات انگیزه داشت. تحقیقات در مورد ارتباطات ماهواره ای تا حدودی توسط پهنای باند محدود و خطرات قابلیت اطمینان کابلهای زیرزمینی ایجاد شده است. اپل به طور مداوم تلاش های نوآوری خود را در استفاده از محصولات خود آسانتر از رقبا و ارائه یک تجربه یکپارچه در خانواده در حال گسترش دستگاه ها و خدمات متمرکز می کند. از این رو تأکید آن بر توسعه یکپارچه سخت افزار ، سیستم عامل های اختصاصی و طراحی کاملاً معنی دارد.

چگونه شرکت سهمی از ارزش نوآوری های خود را به دست می آورد؟

نوآوری های ارزش آفرین به همان سرعتی که مشتریان را جذب می کنند، مقلدان را نیز جذب می کنند. به ندرت مالکیت معنوی به تنهایی برای مسدود کردن این رقبا کافی است. در نظر بگیرید که پس از موفقیت آی پد اپل چه تعداد تبلت ظاهر شد. همانطور که مقلدین وارد بازار می شوند، فشارهای قیمتی ایجاد می کنند که می تواند ارزشی را که مبتکر اصلی به دست می آورد کاهش دهد. علاوه بر این، اگر تامین کنندگان، توزیع کنندگان و سایر شرکت های مورد نیاز برای ارائه یک نوآوری به اندازه کافی مسلط باشند، ممکن است قدرت چانه زنی کافی برای گرفتن بیشتر ارزش یک نوآوری داشته باشند. به این فکر کنید که چگونه اکثر تولیدکنندگان کامپیوترهای شخصی تا حد زیادی تحت سلطه اینتل و مایکروسافت بودند.

شرکت ها باید به این فکر کنند که چه دارایی ها، قابلیت ها، محصولات یا خدمات مکمل می تواند مانع از فرار مشتریان به رقبا شود و موقعیت خود را در اکوسیستم قوی نگه دارد. اپل بین دستگاه ها و سرویس های خود مکمل هایی طراحی می کند تا دارندگان آیفون استفاده از آی پد را به جای تبلت رقیب جذاب بدانند. و با کنترل سیستم عامل، اپل خود را به یک بازیکن ضروری در اکوسیستم دیجیتال تبدیل می کند. استراتژی مشارکت با مشتری Coing به دفاع از نوآوری های شرکت در برابر تقلیدکنندگان کمک می کند: هنگامی که اجزای اصلی در سیستم مشتری طراحی می شوند، مشتری در صورت نقص به تامین کننده دیگری متحمل هزینه های تعویض خواهد شد.

یکی از بهترین راه ها برای حفظ قدرت چانه زنی در یک اکوسیستم و تقلیدکنندگان صریح، ادامه سرمایه گذاری در نوآوری است. من اخیراً از یک شرکت مبلمان در شمال ایتالیا بازدید کردم که چندین تا از بزرگترین خرده فروشان جهان را از کارخانه های خود در منطقه اصلی خود تأمین می کند. وابستگی به چند خرده فروش جهانی برای توزیع از منظر جذب ارزش خطرناک است. از آنجایی که این خرده فروشی های بزرگ به ده ها تامین کننده دیگر در سراسر جهان دسترسی دارند، که بسیاری از آنها در کشورهای ارزان قیمت هستند، و از آنجا که طرح های مبلمان به راحتی از طریق ثبت اختراع محافظت نمی شوند، هیچ تضمینی برای ادامه تجارت وجود ندارد. با این حال، این شرکت با سرمایه گذاری در طراحی های جدید، که به کسب و کار در اوایل چرخه عمر محصول کمک می کند، و همچنین در فناوری های فرآیندی پیچیده که به آن اجازه می دهد در برابر رقبای کشورهای ارزان قیمت با بلوغ محصولات دفاع کند، موفق شده است.

چه نوع نوآوری هایی به شرکت اجازه ایجاد و جذب ارزش می دهد و هر نوع باید چه منابعی دریافت کند؟

مطمئناً ، نوآوری فن آوری یک خالق عظیم با ارزش اقتصادی و محرک مزیت رقابتی است. اما برخی از نوآوری های مهم ممکن است ارتباط چندانی با فناوری جدید نداشته باشد. در چند دهه گذشته ، ما شاهد تعداد زیادی شرکت (نتفلیکس ، آمازون ، لینکدین ، Uber) استاد هنر نوآوری مدل کسب و کار هستیم. بنابراین ، در فکر کردن در مورد فرصت های نوآوری ، شرکت ها در مورد چگونگی تمرکز خود برای تمرکز بر نوآوری تکنولوژیکی و چقدر سرمایه گذاری در نوآوری مدل کسب و کار ، انتخاب می کنند.

یک روش مفید برای فکر کردن در مورد این موضوع در نمایشگاه "نقشه چشم انداز نوآوری" به تصویر کشیده شده است. این نقشه ، بر اساس تحقیقات من و دانشمندانی مانند ویلیام آبرناتی ، کیم کلارک ، کلیتون کریستنسن ، ربکا هندرسون و مایکل توشمن ، نوآوری را در دو بعد توصیف می کند: درجه ای که شامل تغییر در فناوری و میزان میزان آن است که میزان آن است. این شامل تغییر در مدل کسب و کار است. اگرچه هر بعد در یک زنجیره وجود دارد ، اما آنها چهار ربع یا دسته از نوآوری را پیشنهاد می کنند.

نوآوری روتین بر صلاحیت های فن آوری موجود یک شرکت ایجاد می شود و با مدل تجاری موجود آن - و از این رو پایگاه مشتری آن - متناسب است. به عنوان مثال ، راه اندازی ریزپردازنده های همیشه قدرتمند اینتل ، که به این شرکت اجازه داده است حاشیه های بالایی را حفظ کند و چندین دهه رشد را به خود اختصاص داده است. نمونه های دیگر شامل نسخه های جدید مایکروسافت ویندوز و آیفون اپل است.

نوآوری مختل کننده ، مقوله ای که توسط همکار من دانشکده بازرگانی من هاروارد Clay Christensen نامگذاری شده است ، به یک مدل تجاری جدید نیاز دارد اما لزوماً یک پیشرفت فناوری نیست. به همین دلیل ، مدل های تجاری سایر شرکت ها را نیز به چالش می کشد یا مختل می کند. به عنوان مثال ، سیستم عامل Android Google برای دستگاه های تلفن همراه به طور بالقوه شرکت هایی مانند اپل و مایکروسافت را مختل می کند ، نه به دلیل تفاوت فنی بزرگ بلکه به دلیل مدل تجاری آن: Android رایگان داده می شود. سیستم عامل های اپل و مایکروسافت نیستند.

نوآوری رادیکال مخالف قطبی نوآوری مختل کننده است. چالش در اینجا صرفاً تکنولوژیکی است. ظهور مهندسی ژنتیک و بیوتکنولوژی در دهه 1970 و 1980 به عنوان رویکردی برای کشف مواد مخدر نمونه ای است. شرکت های دارویی مستقر با ده ها سال تجربه در داروهای سنتز شده شیمیایی با موانع اصلی در ساخت و ساز در زیست شناسی مولکولی روبرو بودند. اما داروهای حاصل از بیوتکنولوژی مناسب با مدل های تجاری شرکت ها ، که خواستار سرمایه گذاری سنگین در تحقیق و توسعه بودند ، که توسط چند محصول با حاشیه بالا تأمین می شد.

نوآوری معماری اختلالات مدل فناوری و تجاری را ترکیبی می کند. به عنوان مثال ، عکاسی دیجیتال است. برای شرکت هایی مانند Kodak و Polaroid ، ورود به دنیای دیجیتال به معنای تسلط بر صلاحیت های کاملاً جدید در الکترونیک حالت جامد ، طراحی دوربین ، نرم افزار و فناوری نمایش بود. این همچنین به معنای یافتن راهی برای کسب سود از دوربین ها به جای "یکبار مصرف" (فیلم ، کاغذ ، پردازش مواد شیمیایی و خدمات) بود. همانطور که ممکن است تصور شود ، نوآوری های معماری چالش برانگیزترین افراد برای دنبال کردن است.

استراتژی نوآوری یک شرکت باید مشخص کند که چگونه انواع مختلف نوآوری در استراتژی تجارت و منابعی که باید به هر یک اختصاص یابد ، مشخص کند. در بخش اعظم نوشتن در مورد نوآوری امروز ، نوآوری های رادیکال ، مختل کننده و معماری به عنوان کلیدهای رشد تلقی می شوند و نوآوری روتین در بهترین حالت به عنوان نزدیک بینی و در بدترین حالت خودکشی محروم می شود. آن خط تفکر ساده است.

نوآوری روتین غالباً میوپی یا خودکشی خوانده می شود. این تفکر ساده است.

در حقیقت ، اکثریت قریب به اتفاق سود از طریق نوآوری روتین ایجاد می شود. از آنجا که اینتل آخرین نوآوری مهم خود را (تراشه I386) راه اندازی کرد ، در سال 1985 ، بیش از 200 میلیارد دلار درآمد عملیاتی کسب کرده است که بیشتر آنها از ریزپردازنده های نسل بعدی حاصل شده است. مایکروسافت اغلب به دلیل ارائه اختلالات واقعی به دلیل شیردوشی فن آوری های موجود خود مورد انتقاد قرار می گیرد. اما این استراتژی از زمان معرفی ویندوز NT ، در سال 1993 303 میلیارد دلار درآمد عملیاتی ایجاد کرده است (و 258 میلیارد دلار از زمان معرفی Xbox ، در سال 2001). آخرین موفقیت بزرگ اپل (از این نوشتار) ، iPad ، در سال 2010 راه اندازی شد. از آن زمان اپل جریان ثابت به روزرسانی ها را به سیستم عامل های اصلی خود (مک ، آیفون و آیپد) راه اندازی کرد و 190 میلیارد دلار چشمگیر در آن ایجاد کرددرآمد عملیاتی

نکته در اینجا این نیست که شرکت ها فقط باید روی نوآوری روتین متمرکز شوند. در عوض ، این است که یک نوع ترجیحی وجود ندارد. در حقیقت ، همانطور که مثالهای بالا نشان می دهد ، انواع مختلفی از نوآوری می توانند با گذشت زمان به جای جایگزین ها به مکمل تبدیل شوند. اینتل ، مایکروسافت و اپل این فرصت را نداشتند که سودهای گسترده ای را از نوآوری های روزمره بدست آورند ، اگر آنها پایه و اساس را با پیشرفت های مختلف قرار ندادند. در مقابل ، شرکتی که نوآوری مختل کننده را معرفی می کند و نمی تواند با یک جریان پیشرفت پیگیری کند ، شرکت کنندگان جدید را برای مدت طولانی در اختیار نخواهد داشت.

مدیران اغلب از من سؤال می کنند ، "چه نسبت منابع باید به هر نوع نوآوری هدایت شود؟"متأسفانه ، هیچ فرمول جادویی وجود ندارد. مانند هر سؤال استراتژیک ، پاسخ خاص شرکت و مشروط بر عواملی از قبیل میزان تغییر تکنولوژیکی ، بزرگی فرصت فناوری ، شدت رقابت ، میزان رشد در بازارهای اصلی ، میزان نیاز مشتری خواهد بود. در حال برآورده شدن و نقاط قوت شرکت است. مشاغل موجود در بازارهایی که فناوری اصلی به سرعت در حال تحول است (مانند داروهای دارویی ، رسانه و ارتباطات) باید بسیار بیشتر به سمت نوآوری فن آوری رادیکال گرایش پیدا کنند - هم فرصت ها و هم از فرصت های آن. شرکتی که تجارت اصلی آن در حال بلوغ است ، ممکن است از طریق نوآوری های مدل تجاری و پیشرفت های فن آوری رادیکال به دنبال فرصت باشد. اما شرکتی که سیستم عامل های او به سرعت در حال رشد است ، مطمئناً می خواهد بیشتر منابع خود را در ساخت و گسترش آنها متمرکز کند.

گوداو

بنابراین ، در تفکر استراتژیک در مورد چهار نوع نوآوری ، این سؤال یکی از تعادل و ترکیب است. Google مطمئناً از طریق نوآوری های روتین در تجارت تبلیغاتی خود ، رشد سریع را تجربه می کند ، اما همچنین در حال بررسی فرصت هایی برای نوآوری های رادیکال و معماری مانند یک ماشین بدون راننده در تسهیلات Google X خود است. اپل به دلیل کاوش در دستگاه های پوشیدنی و سیستم های پرداخت ، روی لورهای آیفون خود استراحت نمی کند. و در حالی که شرکت های فعلی خودرو هنوز بیشتر درآمد و سود خود را از وسایل نقلیه سنتی با سوخت سوخت می گیرند ، بیشتر وسایل نقلیه انرژی جایگزین (ترکیبی و تمام برقی) را معرفی کرده اند و در گزینه های پیشرفته مانند هیدروژن-سوخت-سلول ، تلاش های تحقیق و توسعه جدی دارند. موتورها

غلبه بر بادهای غالب

من نوآوری روتین را به مزیت خانه یک تیم ورزشی تشبیه می کنم: این جایی است که شرکت ها با نقاط قوت خود بازی می کنند. بدون یک استراتژی صریح که در غیر این صورت نشان می دهد ، تعدادی از نیروهای سازمانی تمایل دارند نوآوری را به سمت میدان خانه سوق دهند.

چند سال پیش من با یک شرکت لنز تماسی کار کردم که رهبران آن تصمیم گرفتند که نیاز به تمرکز کمتری روی نوآوری های روتین ، مانند اضافه کردن رنگ های رنگی و اصلاح طراحی لنزها داشته باشم و در پیگیری مواد جدیدی که می توانند به طور چشمگیری بینایی و راحتی را بهبود بخشند ، پرخاشگرتر باشند. با این حال ، پس از گذشت چند سال ، پیشرفت اندکی حاصل شد. مروری بر نمونه کارها تحقیق و توسعه در یک جلسه مدیریت ارشد نشان داد که بیشتر هزینه های تحقیق و توسعه این شرکت قصد دارد به اصلاحات افزایشی محصولات موجود (تقاضا شده توسط بازاریابی برای جلوگیری از ضررهای کوتاه مدت در سهم) و پردازش پیشرفت (تقاضا شده توسط تولیدبرای کاهش هزینه ها ، که به نوبه خود ، توسط امور مالی برای حفظ حاشیه ها با کاهش قیمت ها خواسته شد). حتی بدتر ، هنگامی که R& D سرانجام لنزهای با عملکرد بالا را بر اساس یک ماده جدید ایجاد کرد ، تولید نمی تواند آن را به طور مداوم در حجم بالا تولید کند ، زیرا در قابلیت های لازم سرمایه گذاری نکرده است. با وجود هدف استراتژیک برای ورود به قلمرو جدید ، این شرکت در زمین خانه خود به دام افتاد.