انتخاب بودجه: برنامه ریزی در مقابل کنترل

اصطلاح "بودجه" تمایل دارد در ذهن بسیاری از مدیران تصاویر تخمین های نادرست ، تولید شده با جزئیات خسته کننده ، که هرگز دقیقاً حاصل نمی شوند ، اما کمبودها یا غلبه های آنها نیاز به توضیح دارد. و این همان چیزی است که بودجه برای بسیاری از مشاغل کوچکتر است. این روش بی فایده برای استفاده از بودجه ها ، مشرف به اهداف مهم مدیریتی است که […]

اصطلاح "بودجه" تمایل دارد در ذهن بسیاری از مدیران تصاویر تخمین های نادرست ، تولید شده با جزئیات خسته کننده ، که هرگز دقیقاً حاصل نمی شوند ، اما کمبودها یا غلبه های آنها نیاز به توضیح دارد. و این همان چیزی است که بودجه برای بسیاری از مشاغل کوچکتر است. این روش بی فایده برای استفاده از بودجه ها ، مشرف به اهداف مهم مدیریتی است که بودجه بندی می تواند به دستیابی به آن کمک کند.

نگرانی های فزاینده ، دیدگاهی از بودجه بندی در این شماره از HBR متفاوت از آنچه در شماره ماه مه - ژوئن توسط جری ویسکیون ارائه شده است ، ارائه می دهد ، که استدلال می کند که مدیران سرمایه گذاری های کوچک باید به اهداف خود هنگام تدوین بودجه توجه ویژه ای داشته باشند. نیل چرچیل در حالی که مخالف این نیست که هدف قرار دادن مهم است ، بودجه ها را باید از منظر وسیع تر در نظر گرفت. او آنها را به عنوان داشتن دو کارکرد اصلی می داند: برنامه ریزی و کنترل. مدیران باید تصمیم بگیرند که کدام عملکرد از اهمیت بیشتری برخوردار است و سپس تعدادی از مشکلات فرمولاسیون را برطرف می کند. اینها شامل فرایند شروع ، اجرای ، دوره تحت پوشش ، چه بودجه باید ثابت باشد یا انعطاف پذیر باشد و نحوه استفاده از آن برای ارزیابی عملکرد. وی نتیجه می گیرد که شرکت های بزرگی که نگران بهره وری عملیاتی هستند باید بر جنبه های هماهنگی و کنترل بودجه تمرکز داشته باشند در حالی که شرکت های کوچک و نوآورانه باید نگران جنبه های برنامه ریزی باشند. تمرکز و اجرای بودجه هر چه تمرکز باشد ، در انجام استراتژی شرکت و در حرفه ای کردن شرکت کوچکتر مهم است.

من کلاسهای خود را در زمینه بودجه بندی با نمایش دو موقعیت در تخته سیاه شروع می کنم:

سپس از کلاس می پرسم ، "کدام بودجه بهتر است ، با فرض در هر دو مورد که مدیر کار را به موقع انجام می دهد ، که نتیجه نهایی همان کیفیت عملکرد و رضایت مشتری است ، و مدیر در حال ایجاد زخم در آن نیستروند اجرای؟ "

یک استدلال داغ معمولاً دنبال می شود. در نهایت بیشتر شرکت کنندگان در کلاس بودجه 2 را پس از اطمینان از نتایج برابر انتخاب می کنند. با این حال ، اقلیت برای بودجه 1 ، که به نظر می رسد "معقول ترین" است.

این دیدگاه های مخالف وقتی می پرسم ، "کدام یک بهتر است برای وام گرفتن پول به صورت یک وام یک ساله باشد؟"در این حالت ، انتخاب تقریباً همیشه بودجه 1. است و وقتی می پرسم ، "کدام یک برای ایجاد انگیزه در عملکرد بهتر است؟"اکثر شرکت کنندگان معمولاً بودجه 2 را انتخاب می کنند.

همانطور که این مثال نشان می دهد ، بودجه ها می توانند هم برای برنامه ریزی (شماره 1) و هم برای کنترل (شماره 2) استفاده شوند ، اگرچه بودجه یکسان همیشه برای هر دو هدف بهینه نیست.

گاهی اوقات یک شرکت از بودجه ای با "کشش" در آن برای ایجاد انگیزه در عملکرد - به عنوان مثال ، و بودجه "واقع بینانه تر" برای برنامه ریزی استفاده می کند. به طور معمول ، شرکت ها برای هر دو هدف از همان سند استفاده می کنند. 1 شرکت بزرگ تمایل به استفاده از بودجه بیشتر برای کنترل و شرکت های کوچکتر کارآفرینی از آنها در درجه اول به عنوان ابزار برنامه ریزی استفاده می کنند.

اما مهم نیست که از آن برای برنامه ریزی یا برای کنترل استفاده شود ، بودجه بیش از یک پیش بینی است. پیش بینی پیش بینی آنچه ممکن است اتفاق بیفتد و گاهی اوقات شامل نسخه هایی برای مقابله با رویدادهای آینده است. از طرف دیگر ، بودجه شامل تعهد به پیش بینی برای ایجاد نتیجه توافق شده است.

بودجه ها در چندین تغییر ارائه می شود. بودجه های نقدی به ویژه برای مشاغل جدید و در حال رشد بسیار مهم است ، در حالی که اگر هزینه های سرمایه مهم و مکرر باشد ، از بودجه سرمایه بسیار استفاده می شود. منابع انسانی یا بودجه "Headcount" (بودجه سرمایه شرکتهای خدماتی) به عنوان وسیله کنترل در شرکت های فشرده کار است. اما به طور کلی وقتی از اصطلاح بودجه استفاده می شود ، به بودجه عملیاتی حاوی حساب های دقیق درآمد و هزینه سازمان که توسط واحدهای عملیاتی مانند بخش ها یا ادارات یا توسط محصولات و خطوط محصول گروه بندی می شوند ، اشاره دارد. چنین سندی بخش اصلی سیستم کنترل مدیریت بسیاری از شرکت ها است.

در تهیه بودجه ، یک شرکت می تواند به روش های مختلفی پیش برود. برخی از شرکت ها از بالا به پایین و برخی دیگر از رویکرد از پایین به بالا در تهیه بودجه استفاده می کنند. برخی از آنها بودجه خود را به صورت سه ماهه تجدید نظر می کنند و برخی دیگر هرگز آنها را تغییر نمی دهند. برخی از بودجه های انعطاف پذیر برای ارزیابی عملکرد مدیریتی استفاده می کنند در حالی که برخی دیگر نتایج را در برابر برآوردهای اصلی مقایسه می کنند. این و سایر تفاوت ها در ساختار و فرآیندهای بودجه تا حد زیادی اثربخشی بودجه بندی و اینکه آیا این اهداف مدیریت را انجام می دهد ، تعیین می کند.

در این مقاله هشت نگرانی مدیریتی در تهیه بودجه را در نظر می گیرم (به لیست چک لیست این موارد مراجعه کنید). نگرانی ها با توجه به اینکه آیا شرکت قصد دارد از بودجه خود در درجه اول برای برنامه ریزی یا کنترل استفاده کند ، متفاوت است.

مسائل برنامه ریزی

از دیدگاه برنامه ریزی ، بودجه چسب است که باعث می شود قسمت های مختلف سازمان در کنار هم قرار بگیرد. این استراتژی شرکت را با ساختار سازمانی ، مدیریت و پرسنل آن و کارهایی که برای اجرای استراتژی باید انجام شود ، هماهنگ می کند.

هنگامی که به خوبی انجام شد ، برنامه های استراتژیک سازمان و برنامه های اجرای آن را به راهنماهای عملیاتی دوره گرا به فعالیت های شرکت ترجمه می کند.

شروع و مشارکت

چه کسی باید بودجه را آغاز کند؟نقش مدیران ارشد چه باید باشد؟آیا آنها باید این روند را با اهداف کاملاً مشخص شروع کنند؟یا باید آنها محل برنامه ریزی اساسی ، فرضیات رقابتی ، پیش بینی های اقتصادی و غیره را تنظیم کنند و سپس در تدوین بودجه نقش نسبتاً منفعل ایفا کنند؟و نقش مدیران عملیاتی چه باید باشد؟آیا آنها باید شکاف های یک ساختار بودجه کاملاً مشخص را پر کنند یا مسئولیت شروع فرضیات و محاسبات بودجه را بر عهده بگیرند؟

یکی از اولین موضوعاتی که باید حل شود ، میزان فرمول بودجه شامل تمام سطوح مدیریت است. هر دو رویکرد از بالا به پایین و پایین به بالا مزایایی دارند که اهمیت آنها مطابق با ماهیت تجارت و مرحله توسعه شرکت متفاوت است (به نمایشگاه 1 مراجعه کنید).

نمایشگاه 1 بودجه از بالا به پایین و پایین به بالا

رویکرد از بالا به پایین به صاحب مالک و دیگران در صدر این امکان را می دهد تا نظرات جامع خود را در مورد سازمان و محیط های اقتصادی و رقابتی خود مطرح کنند. مدیریت عالی اهداف ، استراتژی ها و منابع موجود را می داند. در واقع ، در یک شرکت کوچک ، مدیر مالک ممکن است تنها کسی باشد که دانش دیگری دارد زیرا دیگران تقریباً کاملاً درگیر عملیات روزانه هستند.

چندین موقعیت خواستار یک رویکرد از بالا به پایین است-هنگامی که به مدیران واحد تجاری باید به دلیل بحران های اقتصادی اهداف عملکرد صریح داده شود ، هنگامی که مدیران واحد از دیدگاه شرکت در تنظیم بودجه برخوردار نیستند و وقتی ماهیت تجارت نیاز به هماهنگی نزدیک بین واحدها دارد. در این شرایط ، دانش لازم برای تهیه بودجه خوب معمولاً در سطح مدیریتی یک یا دو مرحله بالاتر از مدیران واحد قرار دارد.

از طرف دیگر ، رویکرد از پایین به بالا ، از دانش دقیق مدیریت عملیاتی در مورد محیط زیست و بازار استفاده می کند ، دانش که فقط برای کسانی که روزانه درگیر می شوند در دسترس است. هرچه مدیران واحد مسئولیت بیشتری برای نوآوری داشته باشند ، بیشتر به ورودی های آنها در فرمولاسیون بودجه احتیاج دارد ، زیرا آنها به بهترین وجه قادر به تصمیم گیری در دوره های عمل و اهداف برای واحدهای خود هستند. آنها می دانند که چه کاری باید انجام شود ، در کجا فرصت ها نهفته است ، به چه نقاط ضعف نیاز به پرداختن به آنها و در کجا باید منابع اختصاص یابد.

علاوه بر این ، بودجه تهیه شده در سطحی که باید در آن اجرا شود ، بیشتر از آنچه که از طرف بالا تحمیل شده است ، تعهد را برانگیخته است. علاوه بر این ، تنها هنگامی که مدیران واحد در تهیه بودجه مشارکت می کنند ، می توانند برای عملکرد بلند مدت واحدهای عملیاتی خود پاسخگو باشند.

برای شرکت هایی که نیاز به پاسخ سریع به فشارهای رقابتی دارند ، بودجه بندی از بالا به پایین می تواند فاجعه بار باشد. اما شرکت هایی که درجه قابل توجهی از وابستگی متقابل در واحدهای عملیاتی دارند ، برای هماهنگی به راهنمایی بودجه از بالا به پایین نیاز دارند. شاید به همین دلیل است که صنایع دودی گسترده یکپارچه ، سازگاری با محیطی که به سرعت در حال تغییر است که در آن خود پیدا می کنند ، بسیار دشوار است. آنها ممکن است مجبور شوند مجموعه متفاوتی از بودجه و سایر کنترل های مدیریتی را برای پیشرفت - یا حتی وجود داشته باشند.

پیاده سازی

رویکردهای ساده از بالا به پایین یا پایین به سمت بودجه نادر است. این تصمیم هم نیست یا بلکه چقدر از هر نوع رویکرد مناسب است.

آمیختن نمای کلی از مدیریت عالی با تجربه مدیران عملیاتی واحدهای تجاری ، یک چالش اساسی در تهیه بودجه را نشان می دهد. یک فرآیند چرخه ای که به موجب آن فرمول اولیه بودجه به طور گسترده انجام می شود ، با جزئیات اضافه شده پس از آنکه همه در مورد فرضیات برنامه ریزی موافقت می کنند ، می تواند کاملاً مؤثر باشد. چرخه شرکت های بدون ساختار استراتژیک-تجارت (SBU) دارای شش مرحله است.(اگر شرکت ساختار SBU داشته باشد ، یک رویکرد چرخه ای شامل مراحل اضافی مربوط به مدیریت SBU است.) 2 این شش مرحله به شرح زیر است:

1. مدیریت عالی به طور گسترده ای تعیین می شود و به مدیران واحد عملیاتی ، مروری بر محیط زیست ، اهداف شرکت برای سال و محدودیت های منابع ارسال می کند.

2. هر مدیر واحد عملیاتی برنامه های عملیاتی واحد ، اهداف عملکرد و الزامات منابع را به طور گسترده ای تدوین می کند.

3. مدیریت عالی اطلاعات مربوط به کلیه واحدهای عملیاتی را جمع آوری ، ترکیب و ارزیابی می کند.

4- مدیریت عالی اهداف و در دسترس بودن منابع را ارزیابی و تجدید نظر می کند و تخمین های اولیه را به هر واحد عملیاتی اختصاص می دهد.

5- مدیران واحد عملیاتی فعالیت های خود را با جزئیات برنامه ریزی می کنند ، نیازهای منابع خود را تعیین می کنند و بودجه نهایی خود را که به مدیریت عالی ارسال می شود ، تهیه می کنند.

6. مدیریت عالی این بودجه های واحد را ترکیب می کند ، در صورت لزوم آنها را تنظیم می کند ، آنها را تأیید می کند و آنها را برای اجرای به مدیران واحد عملیاتی می فرستد.

این نوع بودجه بندی ورودی اولیه سطح بالا را به فرایند ارائه می دهد و به مدیریت عالی اجازه می دهد تا کنترل کلی را حفظ کند. همچنین به مدیران واحد عملیاتی اجازه می دهد قبل از اینکه جزئیات در بودجه ساخته شوند ، کمک کنند و قبل از اینکه تمام سطوح مدیریت متعهد شوند تخمین بزنند که بدون شک به هر حال اصلاح می شود.

زمان سنجی

بیشتر بودجه های عملیاتی براساس گذر زمان ، با درآمد و هزینه های مربوط به دوره های تقویم است. در فضای نامشخص شرکتهای نوپا ، بودجه بهتر می تواند مربوط به اقدامات یا رویدادهای مهم باشد زیرا سازمان اغلب برای تکمیل محصولات ، برای رسیدن به اولین مرتبه بزرگ یا دریافت بودجه در محل ، بیشتر از آنچه پیش بینی می شود طول می کشد. 3 در غیر از موقعیت های راه اندازی ، بودجه به دوره های زمانی مربوط به دوره های زیر است:

• برای بودجه های مبتنی بر دوره های تقویم ، طول دوره عملیاتی معمولاً یک ماه است ، اگرچه شرکت های کوچکتر اغلب بودجه هایی را برای محله های تقویم تهیه می کنند ، به ویژه هنگامی که برای اولین بار این روند را شروع می کنند. یکی از تغییرات رایج در بودجه بندی ماهانه تقسیم سال به سیزده دوره چهار هفته ای هم برای بودجه و هم برای گزارشگری است. این باعث می شود نابرابری در روزهای فروش یا تولید بین دوره های سال و بین دوره های مشابه در سالهای متوالی کاهش یابد. هیچ یک از بهترین دوره بودجه یا فاصله زمانی وجود ندارد - دوره باید متناسب با نیازهای یک شرکت ، از نظر افق برنامه ریزی خود ، مشکلات تهیه بودجه و پیوند بودجه به برنامه ریزی استراتژیک باشد.

• دوره تحت پوشش می تواند از سه تا شش ماه در شرکت های بسیار کوچک تا دو یا سه سال در شرکت های بزرگ باشد. بودجه عملیاتی معمولاً یک سال را پوشش می دهد ، اگرچه برخی از شرکت ها همچنین شامل یک پیش بینی کلی برای سال دوم هستند. چنین پیش بینی هایی به طور معمول شامل همان تعهد بودجه عملیاتی نمی شوند.

• تهیه بودجه باید تا حد امکان شروع شود در حالی که هنوز زمان کافی برای انجام یک کار کامل را فراهم می کند. یک فرایند مشارکتی بیش از بودجه از بالا به پایین طول می کشد. یک شرکت کوچک با استفاده از رویکرد از بالا به پایین ممکن است یک یا دو ماه قبل از شروع سال مالی ، روند بودجه را آغاز کند ، در حالی که یک شرکت بزرگ ممکن است شش تا نه ماه قبل از آن آغاز شود. هرچه محصولات ، فرآیندها و محیط شرکت پیچیده تر باشد ، البته کل این روند طول می کشد. با رشد و تغییر ماهیت فرآیندهای بودجه خود ، ممکن است متوجه شوند که زمان بیشتری برای تدوین لازم است. 4

• در حالی که شرکت های کوچک معمولاً برنامه ریزی استراتژیک رسمی ندارند ، این روش ممکن است با رشد و عدم تمرکز ایجاد شود. در چنین مواردی ، هرچه دوره تحت پوشش بودجه عملیاتی طولانی تر باشد ، پیوندهای آن به برنامه استراتژیک نزدیک تر خواهد بود و فشار بیشتری برای همگام سازی حداقل سال اول برنامه با بودجه بیشتر خواهد بود. علاوه بر این ، اگر بودجه و برنامه استراتژیک در همان دوره زمانی تهیه شود ، پیوندهای بین آنها نزدیک خواهد بود. با این حال ، معمولاً برنامه استراتژیک قبل از بودجه و پیوند کمتر برجسته است.

گزینه های کنترل

شرکت های بزرگ با سیستم های برنامه ریزی رسمی پیشرفته از بودجه به طور گسترده ای برای کنترل استفاده می کنند - ابتدا برای هماهنگی واحدهای تجاری پراکنده و بعداً ، برای ارزیابی عملکرد واحدها. مدیران شرکت های کوچک از آنجا که کنترل مشاغل خود را به صورت غیر رسمی و شخصی کنترل می کنند ، نیاز به استفاده از بودجه از این طریق دارند.

اما شرکت های کوچک نیز نیاز به برنامه ریزی به روز دارند زیرا باید نسبت به وقایع واکنش نشان دهند. آنها با کنترل کمتری نسبت به شرکتهای بزرگ ، آنها بیشتر از این که آنها را به دست آورند ، مستعد ابتلا به فرصت ها هستند. بنابراین ، بسیاری از آنها به سمت برنامه ریزی بودجه ریزی تأکید می کنند و بودجه های خود را تجدید نظر می کنند و در عین حال آنها را به صورت ماهانه ، سه ماهه یا نیمساله به جلو می چرخانند.

بودجه نورد و تجدید نظر

شرکت ها می توانند سالانه بودجه را برای سال آینده انتخاب کنند یا "بودجه نورد" را انتخاب کنند که همیشه 9 تا 12 ماه به دنبال آن هستند. سیستم دوم شامل بودجه یک چهارم اضافی در پایان هر سه ماهه است و سپس این کار را به بودجه موجود اضافه می کند. همانطور که در نمایشگاه 2 نشان داده شده است ، در تاریخ 1 آوریل 1984 ، یک دوره سه ماهه "سه ماهه 5" به بودجه تقویم 1984 اضافه می شود تا آن را تا اول آوریل 1985 تمدید کند. یک چهارم دیگر در 30 ژوئن 1984 اضافه شده است. دربه این ترتیب ، مدیریت همیشه در ابتدای هر سه ماه بودجه دوازده ماهه دارد.

نمایشگاه 2 بودجه نورد

مزیت بودجه نورد پوشش آن است. همانطور که رئیس جمهور یک شرکت در اوایل سال 1983 اظهار داشت:

وی گفت: "اگر در آن زمان بودجه ای داشتیم که در سه ماهه اول سال جاری به دنبال آن بودیم ، ما در اوایل پاییز گذشته موجودی و تولید خود را کاهش می دادیم. همانطور که بود ، ما خیلی دیر حرکت کردیم و هزینه زیادی برای ما هزینه کرد. به همین دلیل ما از تاریخ 1 ژوئیه آینده به بودجه نورد تغییر می کنیم. "

از طرف منفی ، بودجه نورد بیشتر وقت مدیریت را برای تهیه می گیرد و علاوه بر این ، عملیات چهار بار در سال و نه یک بار برای برنامه ریزی مختل می شود.

کسانی که بودجه نورد را ترجیح می دهند استدلال می کنند که مدیران در بودجه با تمرین بهتر می شوند و بنابراین برای انجام بودجه سه ماهه از یک بودجه سالانه دیگر وقت بیشتری ندارند. و همانطور که مدیران عامل همیشه باید درگیر برنامه ریزی باشند ، بودجه بندی چهار بار در سال یک روند مختل کننده برای آنها نیست.

در حالی که یک شرکت می تواند بودجه نورد را بدون تجدید نظر در بودجه موجود در دوره ثابت خود داشته باشد ، بیشتر شرکت هایی که از بودجه نورد استفاده می کنند ، حداقل یک بار در طول سال بودجه خود را تجدید نظر می کنند.

با این حال ، تجدید نظر در بودجه یک مسئله بسیار بحث برانگیز است. آیا یک شرکت باید با تغییر شرایط ، بودجه سالانه خود را در طول سال مالی تجدید نظر کند؟بودجه های تجدید نظر شده دقیق تر هستند ، زیرا آنها بهترین دانش موجود را در خود جای می دهند ، اما تجدید نظر باعث می شود بودجه یک حیاط لاستیکی باشد که نمی تواند عملکرد را به طور دقیق اندازه گیری کند یا مدیریت را ارزیابی کند.

برنامه بودجه CORCOM ، یک تولید کننده الکترونیک با 30 میلیون دلار فروش و داشتن چهار کارخانه ، یکی در ایالات متحده و سه خارج از کشور را در نظر بگیرید. این شرکت سه چهارم محصولات خود را به تولید کنندگان تجهیزات برقی و الکترونیکی آمریکایی و مابقی در خارج از کشور می فروشد. به دلایل رقابتی ، سعی می کند موجودی کالاهای نهایی هفت و ده هفته فروش را حفظ کند. از کار ماهر استفاده می کند ، و از آنجا که در معرض محدودیت های اخراج و خاتمه است ، تمایلی به سطح تولید بیش از حد لازم ندارد.

به دلیل عدم قطعیت در تقاضا ، CORCOM نمی تواند درآمدها را با دقت در آینده پیش بینی کند. این فقط می تواند با دقت تماشا کند که چه اتفاقی می افتد و سعی می کنید به سرعت واکنش نشان دهید. این بستگی به پیش بینی و پاسخ های سریع در سراسر سازمان دارد.

مدیریت بودجه سالانه ، متشکل از چهار بودجه سه ماهه سیزده هفته - "بودجه اصلی" را تهیه می کند. هر شش ماه بودجه سالانه شش ماه باقیمانده را تجدید نظر می کند و بودجه شش ماهه جدید-"بودجه اصلاح شده" را می افزاید. در پایان هر ماه ، پیش بینی اصلاح شده را برای 13 هفته آینده تهیه می کند ، بودجه سه ماهه موجود را در صورت لزوم تغییر می دهد و یک ماه اضافی نیز اضافه می کند.(به عنوان مثال ، در پایان ژانویه ، آوریل به فوریه و مارس اضافه می شود تا یک چهارم جدید تشکیل شود و در صورت لزوم تخمین ها تجدید نظر می شوند.) این به اصطلاح "بودجه 13 هفته فعلی" می شود.

نتایج با هر دو بودجه فعلی و اصلاح شده مقایسه می شود و از آنجا که CORCOM یک شرکت عمومی است ، با بودجه اصلی برای هر سه ماهه برای دیدن اینکه آیا تجدید نظر در پیش بینی های انجام شده به جامعه مالی ضروری است یا خیر. مدیریت عالی همچنین بودجه های فعلی را برای بررسی صحت فرضیات برنامه ریزی و دیدن اینکه آیا واحدهای عملیاتی در سراسر شرکت از همان فرضیات مشترک استفاده می کنند ، مقایسه می کند.

هم رئیس جمهور و هم معاون مالی CORCOM به راحتی اعتراف می کنند که داشتن بودجه زیادی باعث سردرگمی می شود که یکی از آنها مهمترین در ارزیابی نتایج است. با این حال ، آنها عجله می کنند که مزایای داشتن یک برنامه دقیق برای اقدام (بودجه 13 هفته ای فعلی) که به روز و جامع است و مدیران را برای مقابله با یک محیط به سرعت در حال تغییر آماده می کند تا از ناکارآمدی آنها فراتر رود. سیستم بودجه به عنوان وسیله ای برای کنترل.

شرکت هایی مانند این تولید کننده الکترونیک ، که به پیشرفت های خارجی مربوط می شوند و با استفاده از فرصت هایی که بوجود می آیند ، بیشتر از بودجه برای برنامه ریزی استفاده می کنند تا تفکر فعلی در سراسر شرکت اجرا شود و عملکرد را با برنامه ها مقایسه کند. شرکت های بزرگ از بودجه برای برنامه ریزی سالانه و سپس برای کنترل استفاده می کنند تا اطمینان حاصل شود که عملیات طبق برنامه اصلی انجام می شود. از طرف دیگر ، معامله ای بین بودجه های اصلاح شده به طور مداوم وجود دارد که امکان نوآوری را فراهم می کند اما در تضمین عملیات کارآمد مؤثر نیست ، و بودجه های سفت و سخت که کنترل های جدی بر عملیات دارند اما نوآوری ها را مختل می کنند.

بودجه های ثابت یا انعطاف پذیر

مدیریت موفقیت آمیز از طریق نمایندگی نیاز به مجموعه ای روشن از اهداف برای افراد مسئول وظایف مختلف در یک سازمان دارد. این اهداف می تواند استانداردهای تولید ، سهمیه فروش یا بودجه حاوی برآورد سطح تولید و هزینه ها و درآمدهای درگیر باشد - همه متغیرها. به صورت دوره ای ، نتایج در برابر تخمین ها مقایسه می شوند تا مشخص شود که آیا اقدامات اصلاحی یا برنامه های اصلاح شده لازم است یا خیر.

هنگامی که بازارهای سریع ، شرکت های کوچک را به چنان عدم اطمینان وادار می کنند که به ندرت حتی به دقیق ترین پیش بینی های فروش و تولید محاسبه می شوند ، بودجه انعطاف پذیر ابزاری قدرتمند برای تجزیه و تحلیل عملکرد است. این می تواند اثرات تغییرات بین هزینه های واقعی و برآورد شده ، بین درآمدهای واقعی و برآورد شده و غیره را از هم جدا کند. برای شرکت های موجود در محیط های نامشخص ، به ویژه شرکت هایی که در تولید یا توزیع هستند ، بودجه انعطاف پذیر یکی از مهمترین ابزارهای کنترل موجود است.

برای نمونه ای از نحوه عملکرد آن ، بودجه تحویل 1000 دلار را برای سطح فروش 200 واحد فرض کنید. اگر هزینه تحویل برای 175 واحد 900 دلار باشد ، بودجه 100 دلار هزینه تحویل یا واریانس مطلوب را نشان می دهد. اما اگر تحویل به طور متوسط 5 دلار در واحد باشد ، این شرکت باید فقط 875 دلار برای 175 واحد هزینه کرده باشد - بنابراین نشان دهنده واریانس 25 دلار نامطلوب است.

بودجه انعطاف پذیر می تواند نتایج را از نظر واحدها یا خدمات تولید شده یا فروخته شده برای برآوردها جایگزین کند. از هزینه ها و قیمت های تخمین زده شده استفاده کنید ، بنابراین یک استاندارد مقایسه را ارائه می دهد. و مقایسه نتایج با برآوردها بر اساس "انعطاف پذیر" ، واریانس های منزوی از نظر تغییر در هزینه ها ، درآمد ، سطح قیمت و استفاده از منابع. مزایای بودجه انعطاف پذیر در پیوست نشان داده شده است.

پیوست: با استفاده از بودجه انعطاف پذیر

به عنوان مثال ، شرکتی با فروش ، هزینه های ثابت و هزینه های متغیر را که در جدول نشان داده شده است در نظر بگیرید. تولید برنامه ریزی شده 1000 واحد ، قیمت فروش 1 دلار برای هر واحد ، هزینه های متغیر تولید 35 ¢ یک واحد و هزینه های فروش متغیر ، عمومی و اداری 5 ¢ یک واحد است. هزینه های ثابت شامل 250 دلار تولید و 150 دلار فروش ، عمومی و مدیریت است. سود برنامه ریزی شده 200 دلار است.

همانطور که در جدول نشان داده شده است ، فروش قیمت و هزینه های عملیاتی با برنامه های برنامه ریزی شده متفاوت است ، با 800 واحد فروخته شده و سود فقط به 95 دلار رسیده است.

تجزیه و تحلیل نتایج با استفاده از بودجه ثابت سود قبل از مالیات 105 دلار کمتر از آنچه پیش بینی شده است. هزینه های فروش همانطور که تخمین زده می شد اما هزینه های تولید متغیر 50 دلار کمتر بود. به نظر می رسد نتیجه گیری این است که تمام خسارات ناشی از کاهش حجم فروش بوده است.

تجزیه و تحلیل نتایج با استفاده از بودجه انعطاف پذیر نشان می دهد که در حالی که کاهش حجم فروش منجر به ضرر 200 دلار درآمدی و کاهش 120 دلار سود قبل از مالیات (مقایسه بودجه اصلی با بودجه انعطاف پذیر) شد ، این شرکت تفاوت های دیگری بین تخمین ها داشتو نتایجدرآمدهای فروش 45 دلار بیشتر از برنامه ریزی شده ، هزینه های تولید متغیر 20 دلار بالاتر از تخمین زده شده برای سطح تولید بود و هزینه های فروش متغیر 10 دلار بیشتر از آنچه برای حجم فروش واقعی تخمین زده می شد ، بود.

بودجه انعطاف پذیر می تواند به مدیریت کمک کند تا مشکلات را شناسایی کند زیرا این امر اثرات تغییرات در حجم فروش یا سطح تولید را از سایر عوامل عملکرد جدا می کند.

پاداش ها بر اساس بودجه

بیشتر شرکت ها از بودجه برای ارزیابی ، تا حدی ، عملکرد مدیران استفاده می کنند. این ارزیابی ها منجر به پاداش های مبتنی بر دستیابی به اهداف هدفمند یا دستیابی به درصد مشخصی از بودجه می شود ، با پاداش های اضافی برای بیش از تخمین ها. در حالی که پاداش های مبتنی بر بودجه می تواند اثرات مثبتی داشته باشد ، آنها احتمال "بازی های بودجه" را معرفی می کنند. مدیرانی که این بازی ها را انجام می دهند ، با تعیین اهداف درآمدی کم و هزینه های بالایی را تحت تأثیر قرار می دهند ، بنابراین اهداف را بسیار آسان می کنند.

اگر کنترل بودجه یک شرکت باشد ، ارزیابی و پاداش عملکرد در برابر تخمین ها مناسب است تا زمانی که اقدامات برای تشخیص و مقابله با بازی های بودجه انجام شود. برای انجام این کار به طور مؤثر ، مدیریت عالی باید دانش قابل توجهی از فعالیت های بودجه برای تعیین میزان هر بازی و انجام اقدامات اصلاحی داشته باشد. استفاده از بودجه به عنوان پایه ای برای ارزیابی و جبران خسارت برای مدیرانی که فاقد دانش لازم هستند بسیار خطرناک است.

مدیران باید نسبت به پاداش عملکرد در برابر بودجه در یک تجارت جدید یا جایی که کسب در یک منطقه جدید از فعالیت انجام شده است ، احتیاط کنند. برای استفاده از بودجه برای جبران خسارت ، یک مدیر باید قلمرو را به خوبی بشناسد.

اگر هدف اصلی بودجه برنامه ریزی باشد ، سپس استفاده از تخمین ها به عنوان پایه ای برای جبران خسارت ، با تشویق بازی های بودجه ، می تواند از دقت جلوگیری کند. برای بودجه برنامه ریزی موفق ، جبران خسارت باید براساس معیارهای دیگر ، مانند دستاوردهای فعلی در مقایسه با نتایج قبلی ، سود ، بازده سرمایه گذاری یا سایر اهداف مورد توافق باشد. فقط تعیین اهداف و اندازه گیری دستاورد آنها خود یک نیروی انگیزشی قدرتمند است.

معیارهای ارزیابی

هنگام استفاده از بودجه برای ارزیابی عملکرد ، مدیریت عالی باید تصمیم بگیرد که آیا بر سود خالص نهایی تمرکز کند یا فقط بر درآمد و هزینه هایی که واحد تجاری برای آن مسئول است. سود خالص نهایی شامل هزینه هایی است که یک مدیر BusinessUnit نمی تواند کنترل کند.

این مشکل در نمایشگاه 3 نشان داده شده است ، جایی که عملکرد مدیران بخش های A و B را می توان در چندین سطح قضاوت کرد:

نمایشگاه 3 عملکرد واقعی و بودجه * (به هزاران دلار) * مالیات بر درآمد نادیده گرفته می شود.

• مشارکت در سربار و سود - هزینه های مستقیم و درآمدی که هر مدیر در کوتاه مدت کنترل می کند.

• سود دپارتمان - توزیع به سربار و سود کمتر از هزینه های ثابت که مستقیماً به عملکرد هر بخش مربوط می شود. مدیر بخش ممکن است این هزینه های ثابت را یا با تصمیم گیری برای جایگزینی تجهیزات یا انتقال به یک مکان جدید یا با افزایش یا کاهش استفاده از بخش از یک منبع شرکتی مانند رایانه مرکزی ، بخش حقوقی یا فضای ساختمان ، کنترل کند. در حالت دوم ، باید تخصیصی انجام شود ، در صورت امکان ، به صورت از پیش تعیین شده تا مدیران بخش بتوانند استفاده و هزینه ها را کنترل کنند.

• سود شرکت - "خط پایین" نهایی پس از کسر هزینه ها ، از جمله هزینه هایی که مدیران دپارتمان هیچ کنترلی ندارند و مسئولیت مستقیمی برای آنها ندارند.

در نمایشگاه 3 ، یک مدیر یک مدیر از 50 ٪ از فروش بودجه فراتر می رود ، در حالی که مدیر بخش B 50 ٪ از هدف فروش برخوردار است. این ورودی تحت عنوان "مشارکت در سربار و سود" نشان می دهد که در صورت ثابت بودن حجم ، هزینه ها و قیمت ها ، دستاوردهای هر دو مدیران بخش را نشان می دهد. اگر هزینه های ثابت در بودجه باقی بماند ، سود ادارات با همان مبلغی که سهم آنها در سربار و سود است ، افزایش می یابد.

اگر از سود شرکت برای ارزیابی عملکرد مدیریت بخش استفاده شود ، با این حال ، نتایج متفاوت است. از آنجا که سربار شرکتی بر اساس فروش بخش یا هزینه های متغیر اختصاص می یابد ، سود بخش A قبل از مالیات 20،000 دلار بالاتر از مبلغ بودجه است ، در حالی که این بخش B 20،000 دلار پایین تر است. فروش بالاتر بخش A افزایش هزینه های سربار شرکت ها و کاهش سود.

اگر یک شرکت از جبران تشویقی استفاده کند ، به نظر می رسد که سود دپارتمان اندازه گیری بهتری نسبت به سود شرکت ها است و مدیران عملیاتی مناسب برای درک آن به عنوان عادلانه تر هستند.

با این وجود دو استدلال برای استفاده از سود شرکت وجود دارد. این اقدامی است که برای ارزیابی عملکرد کلی شرکت ، به ویژه شرکتهای دولتی استفاده می شود. بنابراین ، سیستم کنترل شرکت باید اهمیت این اقدام را تقویت کند ، با بودجه و پاداش که منعکس کننده واقعیت اقتصادی پیش روی شرکت است. این مهم در ارزیابی یک مدیر مسئول یک واحد تجاری بزرگ یا مهم است. نیاز به جهت گیری خط پایین با سرپرستان و مدیران سطح اول و دوم ضروری نیست.

علاوه بر این ، هنگامی که بخش ، بخش یا مدیران محصول در مورد سود پایین ارزیابی و جبران می شوند ، آنها مستعد این هستند که تخصیص هزینه شرکت ها را زیر سوال ببرند و در نتیجه کنترل هزینه های شرکت ها را انجام می دهند.

بودجه چقدر تنگ است؟

هنگامی که به افراد هدفی داده می شود که کمی فراتر از آنچه در ابتدا انتظار دارند ، آنها اغلب هدف را به عنوان قابل دستیابی می پذیرند و سپس برای دستیابی به آن سخت تلاش می کنند. اما اگر هدف خیلی بالا باشد ، آنها احتمالاً آن را به عنوان دست نیافتنی رد می کنند و عملکرد ضعیفی دارند. بنابراین ، در بودجه بندی ، یک سؤال اساسی این است که چگونه یک مدیر می تواند بودجه را تعیین کند و هنوز هم در تشویق عملکرد خوب آن را مفید می کند.

همانطور که مثال در ابتدای این مطالعه نشان داد، بهترین بودجه برای کنترل ممکن است بهترین بودجه برای برنامه ریزی نباشد. این به ویژه در صورتی صادق است که فقط از یک بودجه استفاده شود که کشش قابل توجهی در آن تعبیه شده باشد. اگر بودجه ای بازنگری، تعدیل و بازنگری شود تا زمانی که خواسته های مدیریت ارشد را دربرگیرد، با ایجاد بی اعتمادی و ناامنی در بین مدیران واحدها، می تواند بی فایده یا حتی برای کسب و کار مضر باشد. برای شروع فرآیند بودجه با بیان صادقانه در مورد آنچه که در بالا به عنوان بازار می دانند و چه عملکردی را لازم می دانند، باید گفت. همچنین در مورد فرهنگ شرکتی که مدیران واحدها را با دانش عملیات و فرصت ها تشویق می کند تا بودجه ای واقع بینانه را که ملاحظات بلندمدت و کوتاه مدت را در نظر می گیرد، تهیه کنند، چیزهای زیادی وجود دارد.

استفاده غیرمعمول از بودجه

علاوه بر اهدافی که قبلاً مورد بحث قرار گرفت - برنامه ریزی، ابلاغ اهداف، ارزیابی عملکرد و ایجاد انگیزه در مدیران - از بودجه می توان برای دستیابی به سه هدف دیگر که معمولاً با بودجه بندی مرتبط نیستند استفاده کرد: تفویض اختیار، آموزش و مدیریت بهتر زیردستان.

تفویض اختیار کاری است که کمتر مالک-مدیری به خوبی انجام می دهد. وقتی مدیران به افراد دیگر اختیار می دهند تا بدون کسب تأیید قبلی، تصمیم گیری و اجرا کنند، باید بتوانند بررسی کنند که نتایج آن چیزی است که می خواهند. بدون این بازخورد در مورد عملکرد، «استعفا» اتفاق می افتد، نه تفویض اختیار.

بودجه خوب یکی از بهترین ابزارها هم برای ابلاغ دستورالعمل ها و هم برای ارزیابی کارهایی است که انجام می شود. اگر نیاز به بازخورد عملکرد در طراحی و ساخت آن در نظر گرفته شود، بودجه می تواند از تفویض اختیار بهتر پشتیبانی کند. بودجه باید به دقت مسئولیت های محول شده را مشخص کند. آماده سازی آن باید شامل مدیرانی باشد که برای اطمینان از درک اهداف، معقول بودن و متعهد به دستیابی به آن ها، اختیاراتی را به عهده می گیرند.

تأثیر آموزشی بودجه شاید زمانی آشکارتر باشد که این فرآیند در یک شرکت معرفی شود. مدیران عملیات نه تنها جنبه های فنی بودجه ریزی، بلکه نحوه عملکرد شرکت و نحوه تعامل واحدهای تجاری آنها با دیگران را نیز یاد می گیرند.

بودجه ها مهارت های مدیران عامل را نه تنها با آموزش آنها در مورد نحوه عملکرد شرکت ، بلکه با ارائه این فرصت به آنها و تحریک ، برای مدیریت زیردستان خود به شیوه ای حرفه ای تر ، افزایش می دهد. این جنبه از بودجه ریزی اغلب نادیده گرفته می شود زیرا بودجه اساساً به عنوان ابزاری برای صاحبان و مدیریت عالی یک شرکت تلقی می شود. به عنوان مثال ، یک مدیر واحد تجاری می تواند از بودجه استفاده کند تا فروشندگان را ترغیب کند تا از نظر اهداف استراتژیک بلند مدت در مورد مشتریان خود فکر کنند. فروشندگان ، به نوبه خود می توانند از بودجه به عنوان بهانه ای برای تماس با مشتریان خود استفاده کنند و در مورد نیازها و برنامه های تبلیغاتی خود با آنها صحبت کنند. مدیران عامل می توانند به نوبه خود از بودجه به عنوان بهانه ای برای انجام امور ناخوشایند استفاده کنند. آنها می توانند ، همانطور که اغلب انجام می شود ، "آن را در بودجه سرزنش کنند."

یک ابزار قدرتمند

بودجه وسیله مهمی برای دستیابی به مجموعه ای از اهداف مدیریتی است. بودجه همچنین دارای پیامدهای مختلفی است ، برخی ظریف و برخی نه چندان ظریف. برای حداکثر اثر ، موارد زیر را در خاطر داشته باشید:

• بودجه یک برنامه است.

• بودجه یک کنترل است.

• این می تواند عملیات شرکت ها را راهنمایی کند.

• این می تواند با پشتیبانی از نمایندگی ، دسترسی به مدیریت عالی را گسترش دهد.

• این می تواند فعالیت های شرکت را هماهنگ کند.

• این می تواند اهداف و فعالیت های شرکت را در طول آماده سازی خود برقرار کند و به عنوان پایه ای برای ارتباطات در طول دوره خود خدمت کند.

• این می تواند مدیران عامل را هدایت ، راهنمایی و پاداش دهد و پایه ای برای ارزیابی عملکرد ایجاد کند.

• این می تواند کارمندان شرکت را در مورد آنچه باید انجام شود آموزش دهد و به آنها در انجام این کار کمک کند.

• این می تواند منجر به "بازی ها" با تخمین های دروغین و سایر رفتارهای ضد تولید شود.

• نحوه عملکرد آن به سایر سیستم های مدیریتی موجود بستگی دارد.

• اثربخشی آن به نحوه استفاده از مدیریت عالی بستگی دارد.

(به پیوست مراجعه کنید.)

1. به M. Edgar Barrett و Leroy B. Fraser ، III ، "نقش های متناقض در بودجه ریزی برای عملیات" ، بررسی بازرگانی هاروارد (ژوئیه - August 1977) مراجعه کنید: 137.

2. به ریچارد اف. وانسیل و پیتر لورنژ ، "برنامه ریزی استراتژیک در شرکتهای متنوع" ، بررسی بازرگانی هاروارد (ژانویه - فوریه 1975) مراجعه کنید: 81.

3. به بلوک Zenas مراجعه کنید ، "آیا شرکت سرمایه گذاری می تواند موفق شود؟"مجله استراتژی تجارت (پاییز 1982): 21.

4- برای بحث در مورد مراحل مختلف توسعه شرکت های کوچک ، به بخش مراجعه کنید. 21 ، "پنج مرحله از رشد مشاغل کوچک" ، با ویرجینیا L. لوئیس ، HBR مه - ژوئن 1983 ، ص. 30