استراتژی Edge: ضربه زدن به پتانسیل عظیم در حاشیه تجارت اصلی شما

تصور کنید راهی برای رشد خط سود شما و ایجاد ارزش سهامدار با سرمایه گذاری کمتر ، ریسک کمتری وجود دارد ، دیدن مزایا تقریباً بلافاصله و همچنین باعث خوشبختی مشتریان در این روند می شود. در این مقاله ، L. E. K. مشاوره مدیران مدیرعامل آلن لوئیس و دن مک کون استراتژی جدیدی را ارائه می دهند که ارائه می دهد فقط این کار را انجام دهد.

این یک مانترا تجاری آشنا است: "روی هسته خود تمرکز کنید."با این حال ، بازارهای اصلی به ناچار بالغ هستند ، رشد محصول به ناچار کند می شود و شرکت ها در نهایت انگیزه دارند تا در مکان های غالباً دور از ذهن به دنبال رشد باشند. اما در اسکن افق برای بازارهای جدید و محصولات جدید ، شرکت ها از منبع سود عظیم و بی استفاده ای که در میدان نزدیک وجود دارد-در حاشیه تجارت اصلی از طریق فروش کالاها و خدمات جانبی که در واقع تعامل مشتری را ایجاد می کنند ، غافل می شوند. با کسب و کار کامل تردر کار ما ، ما مشاهده کرده ایم که غالباً حاشیه مشاغل اصلی است ، نه خود هسته یا برخی از افق های دور که با فرصت می درخشد.

برخی از صنایع از مدتها پیش قدرت پیشنهادات Edge را کشف کردند-سینماهای سینما در فروش بلیط های فیلم هستند ، اما سالهاست که بیشتر سود خود را از پاپ کورن با قیمت بالا و سایر امتیازات که باعث افزایش تجربه فیلم می شود ، کسب کرده اند. شرکت هایی که در صنایع متنوع به عنوان خدمات مالی ، اپراتورهای کابل ، خرده فروشی و مهمان نوازی متنوع هستند ، همه با فروش چیزهایی که می توانند به صورت مستقل مشاهده شوند ، به طور مبهم با راه حل های اصلی خود ، در زمینه استراتژی های حاشیه ای به سمت مشاغل خود موفقیت داشته اند.

این بدان معنا نیست که هسته اصلی یک تجارت مهم نیست. بسیار مهم استفقط با اجرای خوب در هسته خود ، مشتریان شما به شما اجازه بازی در لبه را می دهند. اما اقتصاد که می توان در آنجا تحقق یافت ، غالباً کسانی را که در تجارت پایه اسیر شده اند ، برپا می کند.

در این قسمت افتتاح یک سری ، ما یک ذهنیت Edge Strategy را توصیف می کنیم و چه چیزی آن را از رویکردهای استراتژیک سنتی تر جدا می کند. ما بررسی می کنیم که چگونه فناوری جدیدی که به مشاغل اجازه می دهد درباره آنچه مشتریانشان می خواهند اطلاعات بیشتری کسب کنند و مایل به خرید هستند ، بازی را در لبه آسانتر از گذشته انجام داده است. و ما استدلال می کنیم که در قرن بیست و یکم ، شرکت هایی که از یک رویکرد استراتژی Edge برای کشف فرصت های شغلی جانبی استفاده می کنند ، خط سود خود را رشد می دهند و ضمن سرمایه گذاری کمتر پول ، ریسک کمتری ، تحقق بخشیدن به مزایا و شادتر شدن مشتریان ، ارزش سهامدار را ایجاد می کنند.

پیدا کردن لبه

این لبه بلافاصله در مجاورت یک تجارت اصلی وجود دارد ، در آن مکان که پیشنهاد پایه باعث ناراحتی برخی از مشتریان می شود. غالباً به عنوان گزینه ها ، موارد اضافی و انواع قابل تنظیم تعریف می شود ، لبه می تواند شخصی سازی بیشتر از هسته یا راهی برای افزودن ارزش به هسته با یک محصول کاملاً متفاوت ، هرچند مکمل ، محصول یا خدمات باشد. شرکت های خودروسازی اقتصاد متوسط را بر روی محصول اصلی خود با لوازم اضافی و بسته های حاشیه ای بالا مخالفت کردند. مخابرات "خدمات ارزش افزوده" را به فروش رساندند (به یاد داشته باشید وقتی تماس تلفنی و شناسه تماس گیرنده اضافی بودند؟) در حاشیه بسیار بالایی و سپس سرانجام آنها را به برنامه هایی که باعث ایجاد انگیزه مشترک مشترک برای تجارت می شود ، دوباره ساخت. خرده فروشان در دسته هایی با حاشیه های نازک تیغ (به عنوان مثال ، الکترونیک مصرفی) دریافتند که می توانند سودهای قوی فروش ضمانت نامه و سایر خدمات را ایجاد کنند.

برای دیگران ، مکاشفه اخیر بوده است. در اواخر دهه 2000 ، شرکت های هواپیمایی فراتر از تجارت اصلی خود در حمل و نقل مسافران بین فرودگاه ها برای فروش گزینه های قابل تنظیم در مورد نیازهای چمدان ، راحتی صندلی و انواع انعطاف پذیری و ارائه حق بیمه بودند. در حالی که بسیاری از مصرف کنندگان مجبور به "انتخاب" چقدر چمدان برای بررسی شدند ، برخی دیگر خوشحال شدند که می توانند یک فضای داخلی را خریداری کنند ، هرچند امنیت و/یا یک وعده غذایی با کیفیت بالاتر را خریداری می کنند. نکته مهم این است که نتیجه نهایی شرکت هواپیمایی ایالات متحده به تنهایی تحقق میلیاردها دلار سود افزایشی از طریق این پیشنهادات EDGE را تحقق می بخشد. کاملاً به معنای واقعی کلمه تفاوت بین ایجاد و از بین بردن ارزش سهامداران است. 1

چرا لبه بسیار قدرتمند است

اکثر اظهارات و استراتژی های ماموریت شرکت سعی در پاسخگویی به برخی از تنوع این سؤال دارند: "ما در چه مواردی بهتر هستیم؟"شرکت ها تمایل دارند با اشاره به دارایی های بنیادی خود به این سؤال پاسخ دهند - و کل هویت خود را پایه گذاری کنند. یک پایه دارایی می تواند به شکل دارایی های سخت مانند ناوگان هواپیما یا زنجیره ای از فروشگاه های خرده فروشی باشد. یا می تواند به شکل دارایی های نامشهودتر مانند کارمندان هوشمند یا مالکیت معنوی قوی در اطراف یک پایگاه مهارت خاص باشد.

این دارایی های بنیادی مهم هستند. آنها به ایجاد موانع ورود یک شرکت برای محافظت از سهم بازار خود کمک می کنند. در بیشتر موارد ، این دارایی ها پایه و اساس نحوه رقابت شرکت ها و به دنبال تمایز خود از شرکت های رقیب است. آنها ابزارهای رقابت (برنده) در هسته اصلی اکثر استراتژی های شرکت هستند.

بازیکنانی که زودتر و خوب سرمایه گذاری می کنند - یا شاید کمی خوش شانس باشند - می توانند یک موقعیت غالب را در بازار خود به دست آورند که سپس بستر حفظ این مزیت را ایجاد می کند ، هزینه سرمایه را باز می گرداند و سهامداران را خوشحال می کند. اینها برندگان استراتژی اصلی ، مجریان استثنایی هستند. مشکل این است که ، با تعریف ، این مسیر برای موفقیت برای اکثر شرکت ها صدق نمی کند.

تعداد معدودی از شرکتها قادر به تسلط بر تسلط اصلی در دراز مدت هستند و برای بیشتر (اگر نه همه ، در نهایت) ارزش ذاتی دارایی های بنیادی آنها به ندرت کاملاً تحقق می یابد. علیرغم پیچیدگی آنها ، دارایی های بنیادی به طور معمول برای اجرای مجموعه فعالیتهای نسبتاً باریک ساخته می شوند - ارائه اصلی ارائه شرکت و در حالت ایده آل ، انجام این کار بهتر از رقبا.

اما شرکت هایی که تصور می کنند فراتر از تجارت اصلی خود به ارائه های نزدیک به میدان باشند ، روش های جدید و پر سود را برای کسب درآمد بیشتر دارایی های اصلی خود کشف می کنند. انجام این کار مستلزم تمرکز نیست نه بر این سوال "ما در چه چیزی بهتر هستیم؟"اما به همان اندازه مهم "راه حل ما چیست؟"این امر ما را از چارچوبی که مبتنی بر صلاحیت ها (به سمت داخل) است به مواردی که مبتنی بر نیازهای (خارج از کشور) باشد و بسیار طبیعی تر بر روی مشتری می رود ، می کند ، کلید مطلق هرگونه تلاش سودآوری است.

بسیاری از شرکت ها در طیف وسیعی از صنایع با موفقیت از لبه استفاده کرده اند (شکل 1 را در زیر مشاهده کنید). متحد کردن این موفقیتهای متفاوت موضوعات متداول است. برخی از مشاهدات ما (گاهی شگفت آور) در مورد استراتژی های لبه شامل موارد زیر است:

• حاشیه برای پیشنهادات لبه اغلب بیشتر از درآمدهای اصلی است. این به این دلیل است که آنها از منابع موجود استفاده می کنند و همچنین به این دلیل است که مشتریان اسیر نسبت به پیشنهادات لبه حساسیت کمتری نسبت به قیمت دارند. به قیمت نوشابه در یک فیلم یا در یک مینی بار هتل فکر کنید.

• پیشنهادات لبه اغلب به تعداد بیشتری از نیازهای مشتری تکه تکه می شود و ارزش کلی پیشنهادات اصلی را برای هر مشتری منحصر به فرد افزایش می دهد.

• درآمد اضافی اغلب نه تنها برای شرکت، بلکه برای بازار نیز افزایشی است - به عبارت دیگر، یک شرکت لزوماً مجبور نیست از رقبا درآمد بالایی کسب کند.

• در برخی موارد، شرکت ها باید از رقبای استقبال کنند که این ایده ها را اتخاذ می کنند، زیرا این امر به شرطی شدن مشتری با پیشنهادات جدید کمک می کند.

• از آنجایی که پیشنهادات لبه افزایشی نیازهای برآورده نشده مشتری را هدف قرار می دهند، نه تنها جریان های سود افزایشی ایجاد می کنند، بلکه اغلب تأثیر مثبت قابل توجهی بر رضایت مشتری دارند.

• حتی ابتکاراتی که تنها بر بخش کوچکی از مشتریان تأثیر می گذارد، می تواند برای سودآوری شرکت دگرگون شود. گزینه سوختی را که هرتز و سایر شرکت های خودروی اجاره ای ارائه می دهند را در نظر بگیرید: بخش کوچکی از مشتریان از این گزینه استفاده می کنند، اما این یک جریان سود قابل توجهی برای این شرکت ها است.

• استراتژی های لبه می توانند بسیاری از عناصر کوچک تر (حتی متوسط) را برای ایجاد منابع مهم مزیت استراتژیک جمع آوری کنند - به شرکت های فعال اجازه می دهد تا به تدریج تمایز قدرتمندی ایجاد کنند.

چرا Edge کم خطر است

یک رویکرد استراتژی لبه قابل دسترسی است. در مقایسه با نوآوری های مخرب مشابه در هسته، اغلب به سرمایه گذاری افزایشی نسبتاً کوچک تری یا تخصیص منابع نیاز دارد. پاسخ های رقبا معمولاً کمتر به چشم می آیند و همانطور که قبلاً پیشنهاد شد، حتی می تواند به شرطی کردن مشتریان کمک کند. برخلاف بسیاری از استراتژی های جسورانه دیگر، ابتکارات لبه اغلب نیازی به ریسک های عمده در کسب و کار اصلی خود ندارند. در حالی که می تواند در نهایت تحول ایجاد کند، یک طرز فکر استراتژی لبه لزوماً نیازی به تعریف مجدد شرکت ندارد.

بیایید آن را با برخی از استراتژی های رشد محبوب مقایسه کنیم. همه مسیرهای رشد معتبر و هیجان انگیز هستند و ما در شرایط مختلف، بسیاری از آنها را به مشتریان خود توصیه کرده ایم. اما ما همیشه این نکته را اضافه می کنیم که درست کردن آنها بسیار سخت است.

• تلاش برای گرفتن ارزش با ایجاد کل که بیشتر از جمع درک شده از قسمت های آن بیشتر است ممکن است روی کاغذ وسوسه انگیز باشد ، اما سابقه ای دلپذیر دارد. مطالعات متنوعی ، از جمله یکی که اخیراً توسط L. E. K. انجام شده است. مشاوره ، دریافت که بیشتر ادغام ها ارزش سهامداران را نابود می کنند. تنها در 20-40 ٪ از معاملات ، دو شرکت در نهایت ارزش بیشتری با هم دارند. ادغام نیز گران است ، غالباً پر مصرف و معکوس کردن آن دشوار است.

• بازارهای جدید یا کانال های جدید. بسیاری از استراتژی های رشد بر افزایش یک تجارت اصلی با گسترش به بازارهای جدید یا کانال های جدید متمرکز شده اند - اما به ندرت این فرصت های جدید بدون منحنی های یادگیری شیب دار یا رقبای سخت فعلی هستند.

• فرصت های "اقیانوس آبی". تلاش برای ایجاد تقاضای جدید در یک بازار غیرقابل اعتراض ، یک شرکت را ملزم به تقویت توانایی های برنده در یک عرصه کاملاً جدید و درک نیازهای مشتری جدید و ناآشنا می کند - یک چالش قابل توجه که دست کم گرفتن آن آسان است.

• مسیر مبتکرنمایشنامه های مخرب واقعی بین چند و فاصله بسیار کمی وجود دارد و فقط مجموعه ای از شرکتهای بسیار نادر (سعی کنید نام 10 را انجام دهید!) سابقه ای پایدار از موفقیت را در این مسیر نشان داده اند.

یک رویکرد استراتژی لبه مانع از ورود به این راه ها نمی شود. در عوض ، این رویکرد تمایل دارد با غنی سازی راه حل مشتری ، استراتژی اصلی انتخاب شده یک شرکت را تقویت کند. همچنین یک تیم مدیریتی با یک مسیر ارزشمند برای ارائه بهبود خط پایین با ریسک کمتر ، سرمایه گذاری پایین تر و به طور معمول زمان بندی کوتاه تر ارائه می دهد.

فعال کردن لبه: چرا اکنون؟

بسیاری از شرکت ها به پتانسیل های دست نخورده خیره شده اند: دانستن پتانسیل لبه شما به یک ضروری استراتژیک تبدیل شده است. روندهای مصرف کننده نوظهور ، فناوری سازمانی و دینامیک جهانی رقابتی همیشه به این معنی است که هرگز زمان بهتری برای تیم های مدیریت وجود نداشته است که به سمت لبه نگاه کنند. پیشرفت های گسترده در توانایی ضبط ، تجزیه و تحلیل سریع و انتشار داده ها و همچنین پیشرفت در فناوری هدف قرار دادن و تجارت ، به این معنی است که شرکت ها می توانند به طور مؤثر نیازهای گروه های کوچکتر و کوچکتر از مشتریان را برآورده کنند. این امر باعث می شود که ارائه های اصلی مؤلفه ای اساسی برای تحقق استراتژی های شخصی سازی باشد که بسیاری از شرکت های مصرف کننده با آن مشتاق اتخاذ هستند.

در یک سری مقاله های آینده ، ما با ارائه نمونه های بیشتر این موضوع را با جزئیات بیشتر بررسی می کنیم. جزئیات ملاحظات مربوط به چگونگی تعریف رویکرد استراتژی Edge شما. توضیح می دهد چه موقع برای ارائه پیشنهادات در مقابل Unbundle ؛تشریح نحوه فعال سازی یک برنامه استراتژی Edge ؛و ایجاد دیدگاه هایی برای اینکه چگونه رهبران در صنایع مختلف می توانند لبه را به برنامه خود بکشند.

درک هویت شرکت سازمان شما بسیار مهم است ، اما انجام این کار با مراجعه مستقیم به دارایی های بنیادی نیز می تواند خطرناک باشد. این می تواند به یک تمرکز گریز از مرکز منجر شود که همه به جز رهبر مطلق بازار بسیار در معرض دید قرار می گیرد. علاوه بر این ، شروع به ماجراهای گران قیمت برای رشد فراتر از هسته ، خطر بالایی دارد. در مقابل ، شرکت هایی که در جستجوی پیشنهادات جانبی به حاشیه تجارت اصلی خود نگاه می کنند ، ممکن است سوله های سودآور بیشتری پیدا کنند و در این روند یک پیروزی برنده را کشف کنند.

1 درآمدهای جانبی 10 میلیارد دلار درآمد حاشیه ای بالا را برای سه شرکت هواپیمایی برتر ایالات متحده به تنهایی در سال 2012 تحویل داد ، که شش سال پیش از یک پایگاه ناچیز رشد کرده است.(منبع: IdeaWorks ، بررسی نتایج درآمد جانبی برای سال 2012).