معیارهای اولویت بندی فرآیند تجارت: یک مطالعه موردی در بازار مالی

این مقاله با هدف تجزیه و تحلیل و بررسی چگونگی سازمان از بخش مالی در اولویت بندی فرآیندهای تجاری خود و اینکه چه معیارهایی برای انتخاب مناسب ترین فرآیند برای پروژه های بهبود اتخاذ شده است.

طراحی/روش شناسی/رویکرد

این تحقیق توصیفی مبتنی بر یک رویکرد اکتشافی است. روش کیفی از طریق مشاهده در محل ، تجزیه و تحلیل مستندات و مصاحبه های نیمه ساختار یافته برای یک مطالعه موردی استفاده شد.

یافته ها

نتایج معیارهای ذکر شده در ادبیات ، مانند جنبه های مالی و تأثیرات استراتژیک را تأیید می کند ، اما یک مسئله مهم جدید را نیز مطرح می کند: پتانسیل اتوماسیون فرآیندهای دستی ، منعکس کننده حرکت فعلی اتوماسیون فرآیند.

محدودیت ها/پیامدهای تحقیق

به عنوان محدودیت این مطالعه ، لازم به ذکر است که فقط در یک سازمان در بازار مالی و تعداد کمی از پاسخ دهندگان ، حتی اگر آنها موقعیت های رهبری را در سازمان اشغال کنند ، این برنامه را ذکر کنید.

مفهوم عملی

به عنوان یک پیامدهای عملی ، کار حاضر جهت را برای مدیران بخش مالی در ساختار و استفاده از مدل هایی برای اولویت بندی فرآیندهای با هدف کارآیی سازمانی فراهم می کند.

پیامدهای اجتماعی

راه حل های اتوماسیون برای بهبود فرآیند برای به حداقل رساندن تأثیرات در کاهش منابع انسانی نیاز به مطالعه دقیق دارد. به این معنا ، واجد شرایط بودن یک فرآیند برای اتوماسیون باید با دقت در نظر گرفته شود.

اصالت/ارزش

در این مقاله تکامل مدل اولویت بندی فرآیند اتخاذ شده توسط یک موسسه بزرگ در بازار مالی ، که حضور قابل توجهی در بازارهای برزیل و بین المللی به عنوان یک بانک تجاری و عمده فروشی دارد.

کلید واژه ها

• اولویت بندی
• بخش مالی
• مدیریت فرآیندهای تجاری
• پروژه های بهبودی

استناد

Santos ، R. P. D. ، Salgado ، T. M. و Pereira ، V. R.(2022) ، "معیارهای اولویت بندی فرآیند تجارت: یک مطالعه موردی در بازار مالی" ، مجله مدیریت RAUSP ، جلد. 57 شماره 1 ، صص 35-48. https://doi. org/10. 1108/Rausp-07-2020-0155

ناشر

انتشارات زمرد محدود

کپی رایت © 2021 ، Robson Porfírio dos Santos ، Thaiane Martins Salgado و Veridiana Rotondaro Pereira و Veridiana Rotondaro Pereira.

مجوز

منتشر شده در مجله مدیریت RAUSP. منتشر شده توسط انتشارات زمرد محدود. این مقاله تحت مجوز Creative Commons Attribution (CC با 4. 0) منتشر شده است. هر کسی ممکن است آثار این مقاله (برای اهداف تجاری و غیر تجاری) را تولید کند ، توزیع ، ترجمه کند و ایجاد کند. شرایط کامل این مجوز شاید در http://creativeecommons. org/licences/by/4. 0/legalcode دیده شود

1. معرفی

یکی از اصلی ترین اهداف شرکت ها ، تأمین نیازها و خواسته های مشتریان خود با ارائه کالاها و خدمات و به تبع آن ، سود برای صاحبان و سهامداران خود است (Kahn ، 2020 ؛ Kreuzer ، Röglinger & Rupprecht ، 2020 ؛ Weyer ، Schmitt ،Ohmer & Gorecky ، 2015).

هنگامی که چنین شرکتهایی تحت گسترش و افزایش سهم بازار قرار می گیرند ، کاتالوگ محصولات و خدمات خود را متنوع می کنند تا تعداد قابل توجهی از مشتریان بالقوه را تأمین کنند و از این رو رشد آنها را تضمین کنند. ارائه محصولات بیشتر به معنای ایجاد یا بهبود فرایندها به منظور حفظ کیفیت ، بهره وری و اطمینان از این است که در پایان ، مصرف کنندگان آنها تجربه مثبتی دارند ، دوباره مصرف می کنند و محصولات خود را توصیه می کنند (Carvalho ، Maia & Barbedo ، 2012 ؛ Favretto ، Roman & Sehnem، 2016 ؛ Palvölgyi & Moormann ، 2021 ؛ Shukla ، Swaakar & Singh ، 2021).

به گفته مارکز (2018) ، هر شرکتی فرآیندی را پشت سر می گذارد که در پشت کار خود قرار دارد ، که برای به دست آوردن نتایج خوب باید کارآمد باشد و بنابراین ، آنها باید دائماً مورد بررسی و بهبود قرار گیرند. هامر (2015) به نوبه خود استدلال می کند که روال مداوم بهبود فرایندها بعید است که برای کل شرکت از اهمیت استراتژیک برخوردار باشد. از طرف دیگر ، این روال احتمالاً منجر به تعداد گسترده ای از پروژه های در مقیاس کوچک خواهد شد که مدیریت منسجم دشوار است. بنابراین ، لازم است که نحوه سازماندهی ، طبقه بندی و اولویت بندی فرایندها به منظور حفظ تراز با برنامه ریزی استراتژیک ، درک کنیم.

دو سؤال تحقیق اول ما (RQS) از این بحث ناشی می شود:

چگونه یک شرکت فرآیندهای خود را در اولویت قرار می دهد؟

آیا منطقه یا بخش مسئول مدیریت سبد فرآیند وجود دارد؟

با وجود ارتباط فرآیندها ، از نظر دانش و جهت آنها در سازمانهایی که به این موضوع در سازمان ها اشاره می کنند ، هنوز شکاف قابل توجهی وجود دارد. در سال 2016 ، نظرسنجی انجام شده توسط هارمون (2016) حاکی از آن است که حدود 96 ٪ از شرکت ها برخی از فرآیندهای نقشه برداری شده اند. با این حال ، تنها 4 ٪ آنها را تحت نظارت و مدیریت قرار داده است. قابل توجه است که طبق مطالعه انجام شده در سال 2020 توسط مرکز بهره وری و کیفیت آمریکایی (APQC) این شکاف باقی مانده است (غده ، مورگان و ویت ، 2021). این نظرسنجی نشان می دهد که بیش از 80 ٪ از پاسخ دهندگان مدیریت فرآیند تجارت (BPM) و بهبود مستمر اولویت اصلی سال 2021 را به نظر می رسند. این مضامین حتی با رشد موضوعات معاصر مانند تجزیه و تحلیل داده ها (اولویت 66 ٪ از پاسخ دهندگان) و برجسته است. مباحث کلاسیک تر مانند مدیریت پروژه و برنامه ریزی استراتژیک ، به ترتیب در اولویت 59 ٪ و 58 ٪ از پاسخ دهندگان. با در نظر گرفتن نظرسنجی APQC ، بزرگترین چالش شناسایی ، اولویت بندی و انتخاب فرصت های بهبود در BPM و موضوعات بهبود مداوم است. بنابراین ، سوال سوم ما مطرح می شود:

چگونه فرآیندها سازمان یافته و کنترل می شوند؟

اولویت بندی فرآیند یک عامل مهم در ساختار پروژه های بهبود و همچنین در افزایش انتخاب بهترین فرصت ها است. این زمان ، تلاش و بسیج منابع را برای گرفتن مزایا به عنوان بخش اساسی مدیریت مؤثر فرآیندهای تجاری توجیه می کند (ریچارد ، پلرین ، بلرمار و پریر ، 2021). بنابراین ، ما دو RQ جدید پیشنهاد می کنیم:

معیارهای اتخاذ شده برای اولویت بندی چیست؟

نتایج حاصل از اولویت بندی فرآیندها چیست؟

در بخش مالی ، فناوری های جدید (Asad ، Mohajerani & Nourseresh ، 2016 ؛ Kirakosyan & Dănăiaţ ، 2014) ، رقابت شدید و تغییرات مداوم در نیازهای مشتری (Karpen et al. ، 2015 ؛ Kreuzer et al. ، 2020 ؛ Moormann & Palvölgyi ، ،2013) بانک ها را به دنبال رضایت مشتری نه تنها از طریق محصولات خوب بلکه ارائه ارزش از طریق فرآیندهای آنها (Palvölgyi & Moomann ، 2021).

بنابراین ، این مقاله با هدف تجزیه و تحلیل چگونگی اولویت بندی سازمان در بخش مالی فرآیندهای تجاری خود برای پروژه های بهبود و چه معیارهایی برای چنین اولویت بندی است.

2. بررسی ادبیات

با تکامل فرآیندها ، آنها دو الگوی را دنبال می کنند. اولین مدیریت علمی است که تلاش های خود را برای بهبود عملیات تولید متمرکز می کند و دوم منشأ آن در سیستم تولید تویوتا است. پس از تویوتیسم ، سیستم های با کیفیت و مهندسی مجدد به وجود آمد. همه این روشهای مدیریت تلاش خود را برای بهبود فرایند متمرکز کردند (Davenport ، 1993 ؛ Paim et al. ، 2009). چنین هدف قرار دادن تلاش ها به این دلیل رخ داده است که این تصور وجود دارد که می تواند نتایج را به سازمان ، سفر مشتری و موقعیت یابی بازار برساند.

در حال حاضر ، BPM هم به عنوان یک رشته مدیریتی و هم مجموعه ای از فناوری های پشتیبانی از مدیریت فرآیند پشتیبانی می کند (Pereira ، Maximiano & Bido ، 2019).

ساخت یک سازمان از طریق BPM به معنای تغییر در وضعیت سنتی دولت است. به جای اینکه به اجرای فعالیت های فردی بپردازیم ، شروع به درک همه فرآیندها در سطح جهان و پویا می کند (سارقان ، 2001). پیشرفت در فرآیندهای تجاری از طریق یک چرخه زندگی مداوم و به دست می آید (Houy ، Fettke & Loos ، 2010) ، از جمله استراتژی ، مدل سازی ، طراحی مجدد ، نظارت و تنظیم فرآیند (Pereira ، Maximiano & Bido ، 2019).

دستیابی به مزیت رقابتی نیاز به برنامه ریزی استراتژیک خوب ، فرایندی که شامل تجزیه و تحلیل سیستماتیک از نقاط قوت سازمان (شایستگی ها) و ضعف (بی کفایتی یا عدم امکان بهبود) و فرصت ها و تهدیدات محیط خارجی است ، قصد دارد استراتژی ها و اقدامات استراتژیک را تدوین کند. رقابت و میزان قاطعیت آن را افزایش دهید (Vom Brocke & Rosemann ، 2015).

دستیابی به اهداف تجاری با اتخاذ اقدامات مختلف در بخش های مختلف ، مانند صلاحیت کارمندان با آموزش ، استخدام ، بهبود فرآیند یا اضافه کردن فن آوری های جدید اتفاق می افتد. در تمام این جبهه ها ، حاصل از برنامه ریزی استراتژیک ، جبهه پروژه می تواند بهبود کارآمدتر پروژه را کنترل کند.

برای مدیریت پروژه دانش (PMI ، 2017) ، یک پروژه یک تلاش موقتی است که برای ایجاد یک محصول ، خدمات یا نتیجه منحصر به فرد انجام می شود. با فکر کردن به تمام پروژه هایی که ممکن است در سازمان اجرا شود ، نمونه کارها پروژه ظهور می کند ، مجموعه ای از پروژه هایی که برای مدیریت مؤثرتر برای دستیابی به استراتژی های سازمان گروه بندی شده اند (PMI ، 2017).

مدیریت نمونه کارها را می توان به عنوان فرصتی برای نقشه برداری از گزینه های پروژه که با استراتژی های سازمان هماهنگ است ، توصیف کرد (پادووانی ، Carvalho & Muscat ، 2010). مدیریت نمونه کارها ایده آل این است که پروژه ها بطور دوره ای مورد بررسی قرار می گیرند ، پروژه های موجود و آنهایی که در حال انجام هستند ، تجزیه و تحلیل می شوند ، به طوری که برای دستیابی به استراتژی های شرکت از محدودیت های این سازمان فراتر نمی رود (Archer & Ghasemzadeh ، 1999). به گفته پادووانی و همکاران.(2010) ، مدیریت نمونه کارها در سطح استراتژیک شرکت اتفاق می افتد و هدف آن شناسایی ، انتخاب ، تأمین مالی ، نظارت و حفظ ترکیب مناسب پروژه ها و ابتکارات است. به عبارت دیگر ، لازم است بدانید که کدام پروژه ها برای اولویت بندی و تعادل قرار دارند. برای آن ، می توان به معیارهای مختلف اعتماد کرد.

طبق گفته وارگاس (2010) ، اولویت بندی پروژه در مورد انتخاب ترتیب اجرای یک پروژه معین در یک نمونه کارها است ، با در نظر گرفتن نسبت هزینه و فایت. بنابراین ، پروژه هایی با مزایای بیشتر در مقایسه با هزینه ها باید اولویت داشته باشند. با این حال ، نویسنده همچنین تأکید می کند که هزینه ها یا مزایا همیشه با منطقه مالی مرتبط نیست ، که این چالش بزرگ اولویت بندی ، یعنی تعیین هزینه و سود است. بنابراین ، لازم است برخی از معیارها برای انتخاب بهترین انتخاب ممکن تعریف شود.

به گفته فریرا (2017) ، معیارهای تصمیم گیری در مورد اینکه کدام پروژه برای اولویت بندی براساس ارزش ها و ترجیحات کسانی است که آنها را انتخاب می کنند ، است ، اما ، با وجود این ، معیارهای خاص تر نیز وارد تعادل مانند امور مالی ، استراتژی ها ، خطرات یا یاتهدیدها ، فوریت ، تعهد ذینفعان و دانش فنی.

علاوه بر این معیارها ، یک معیار معاصر دیگر ، اتوماسیون فرآیند روباتیک نیز وجود دارد که مربوط به پیوستن فرآیندها با فناوری اطلاعات با هدف "ایجاد فرآیندهای تجاری یکنواخت ، ساده و قابل تکرار" است (فریرا ، 2017 ، ص 15) ، و آنها را بیشتر می کندکارآمد و مؤثر (سیلوا ، 2018). بنابراین ، فرآیندهای مبتنی بر قوانین ، پیش بینی ، تکرارها و برخورد با حجم بالای داده ها می توانند به صورت خودکار انجام شوند (فریرا ، 2017 ؛ سیلوا ، 2018).

3. روش شناسی

این مطالعه با هدف تجزیه و تحلیل چگونگی اولویت بندی سازمان در بخش مالی فرآیندهای تجاری خود برای پروژه های بهبود و چه معیارهایی برای چنین اولویت بندی است. بنابراین ، برای تحقق این هدف ، ما یک رویکرد کیفی و یک استراتژی اکتشافی اتخاذ کردیم ، که ماهیت آن امکان مشاهده ، تجزیه و تحلیل و تفسیر داده های به دست آمده را فراهم می کند ، با تمرکز بر تفسیر نتایج به جای تعیین کمیت آنها. علاوه بر این ، تحقیقات اکتشافی به دلیل آشنایی با این مشکل انتخاب شده و آن را ساده تر می کند و باعث می شود ساخت و ساز فرضیه ها و بهبود ایده ها ایجاد شود (گیل ، 2019).

به طور کلی ، مطالعات با ویژگی های ارائه شده با اتخاذ روش مطالعه موردی نتایج بهتری کسب می کنند (آیزنهارت ، 1989). بنابراین ، ما تصمیم گرفتیم که یک مطالعه موردی را انجام دهیم زیرا این ابزار امکان تجزیه و تحلیل موضوعی را که در واقعیت مشاهده می شود امکان پذیر می کند و توضیح می دهیم که چگونه و چرا اتفاق می افتد (یین ، 2018).

این مطالعه به دو مرحله تقسیم شد ، اولین مورد در برنامه ریزی و انجام تحقیقات میدانی برای جمع آوری داده ها و دوم در ساخت اطلاعات و تجزیه و تحلیل نتایج به دست آمده ، مقایسه آنها با ادبیات. در مرحله جمع آوری داده ها ، ابتدا یک جستجوی ادبیات بر روی مضامین اصلی کار انجام شد. سپس ، داده های به دست آمده پایه و اساس ساختار اسکریپت مصاحبه را تشکیل می دهند.

برای انتخاب موردی که مورد مطالعه قرار می گیرد ، ما در بخش مالی یک شرکت را جستجو کردیم که یک فرآیند رسمی برای اولویت بندی فرایندها برای واجد شرایط بودن در پروژه ها ارائه می دهد. بنابراین ، ما برای یک موسسه مالی با عملکرد جامع در بازار برزیل ، فعالیت تجاری نماینده در این بخش و بیان در درآمد و تعداد مشتریان تصمیم گرفتیم.

به عنوان ابزارهای جمع آوری داده ها ، مصاحبه های نیمه ساختار یافته ، مشاهده در محل و تحقیقات مستند انجام شد و ارتقاء مقایسه بین اطلاعات مورد تجزیه و تحلیل در طول مطالعه و ادبیات مربوط به موضوع انجام شد. برای جلوگیری از تعصب اطلاعات ، مصاحبه ها به صورت جداگانه انجام شد.

دوازده مصاحبه با شش متخصص با تجربه گسترده در این بخش انجام شد و خصوصیات آنها در جدول 1 شرح داده شده است.

بنابراین ، این تحقیق بر اساس منابع اصلی اطلاعات ، از طریق داده های جمع آوری شده در مصاحبه ها و منابع ثانویه ارائه شده توسط برخی مصاحبه شوندگان ، مانند گزارش های سالانه و دقایقی از جلسه انجام شده است.

در این زمینه ، غوطه وری از طریق جلسات چهره به چهره و تحقیقات گسترده در مورد سازمان به ما این امکان را می دهد تا معیارهای مدل اولویت بندی را بدانیم و عوامل ، مانند سلسله مراتب و استراتژی ، نفوذ ، حتی به طور غیر مستقیم ، پیکربندی چنین مدل.

4- تجزیه و تحلیل و نتایج

4. 1 نمای کلی سازمان

برای این مطالعه ، تجزیه و تحلیل روشهای مورد استفاده برای اولویت بندی فرآیند در دو مرحله رخ داده است: اول ، که در آن توضیحی از مدل اولویت بندی اتخاذ شده توسط شرکت تا نیمه اول سال 2017 و دوم ، که به جریان فعلی می پردازد وجود دارد. مدل تا پایان تحلیل مطالعه.

4. 2 ساختار سازمان و مدل اولویت بندی فرآیند اول

پانورامای اولیه سازمان را نشان می دهد که در دو بلوک بزرگ ساخته شده است: دفتر جلو ، مسئول فروش و ایده آل کردن محصولات جدید ، و دفتر پشتیبان ، عملیاتی کردن خریدهای مشتری و ارائه پشتیبانی و نگهداری از محصولات و خدمات.

از دیدگاه عملکردی ، دفتر پشتیبان در دو بخش ساختار یافته بود ، اولین بار به پردازش عملیات مورد نیاز مشتریان خرده فروشی ، یعنی افراد و دوم ، متمرکز بر خدمت به بخش عمده فروشی ، اشخاص حقوقی بود. هر هیئت مدیره برای خدمت به مخاطبان هدف خود ساختار یافته بود. براساس گزارش سالانه سال 2017 ، ما تصمیم گرفتیم که هیئت مدیره مشتریان خرده فروشی را مطالعه کنیم ، زیرا مشتریان این بخش حدود 60 ٪ از حجم مالی را که توسط سازمان معامله شده است ، نشان می دهد.

هیئت مدیره مشتریان خرده فروشی عملیات خود را بر اساس تشک های محصول سازماندهی کرد ، یعنی هر محصول روش کار خود را ، ساختار عملیات خود و برآورده کردن خواسته های خود داشت. به موازات ، برای اطمینان از کیفیت عملیاتی ، یک بخش وجود داشت که ویژگی های آن درک نیازهای مشتریان ، نظارت بر میزان شکایات ، تجزیه و تحلیل عملکرد عملیات از طریق شاخص های کلیدی عملکرد و ارتقاء پیشرفت مداوم فرآیند با استفاده از ابزارهای شش سیگما بود.

ارتقاء بهبود فرآیند ، به نوبه خود ، با استفاده از پروژه های بهبود مستمر با هدایت منطقه کیفیت عملیاتی ، که به دنبال درک آن بود ، با رهبران تشک های عملیاتی ، شکاف ها و فرصت های مشخص شده توسط انحراف از توافق نامه سطح خدمات انجام شد (SLA) ، شاخص های شکایات در نهادهای نظارتی و انتظارات مشتری هنگام حضور در کانال های خدمات. این انتظار مشتری در این مطالعه به عنوان صدای مشتری یا احساسات مشتری گفته می شود (Palvölgyi & Moormann ، 2021).

انتخاب ادعا می شود که کدام فرآیند مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد ، یعنی ، که به احتمال زیاد این روند تأثیر قابل توجهی در عملکرد این عملیات دارد ، ناشی از مصاحبه با مدیران نوار نقاله های عملیاتی ، علاوه بر عملیاتی است. دانش ، حساسیت روال تجارت. شکل 1 این مدل اولویت بندی را نشان می دهد ، که مدل 1 نامیده می شود.

در مدل 1 ، قیف به اصطلاح اولویت بندی ، توالی مراحل لازم برای تجزیه و تحلیل فرآیندها را نشان می دهد و موارد اولویت بندی شده برای شروع وقایع بهبود مداوم ، مطابق با مرحله اول چرخه زندگی BPM ، استراتژی (Pereira ، Maximiano & Bido، 2019). حوزه مسئول چرخه بهبود ، مدیران تجارت و عملیات را برای درک انتظارات تجاری فعال می کند (اسد و همکاران ، 2016 ؛ کروزر و همکاران ، 2020) و نیازهای عملیاتی (Hammer ، 2015).

چندین مدیر مصاحبه شد و به تبع آن ، بسیاری از فرایندها ذکر شد. براساس این درک ، فرایند اولویت بندی با تجزیه و تحلیل شاخص های نارضایتی ثبت شده توسط مشتریان در مرکز تماس و گوش دادن به جلوه های آنها ، به دنبال رتبه شکایات منتشر شده توسط بانک مرکزی ، بهبود یافته است ، بنابراین مقایسه ای با رقبای طاقچه و ردیابی آن به دست می آید. عملکرد فرآیندهای کلیدی از طریق تجزیه و تحلیل سطح سرویس یا SLA موجود.

دنباله این مراحل بخشی از مدل 1 است و در شکل 1 ارائه شده است.

صدای تجاری که توسط مصاحبه با مدیران نشان داده شده است ، یک نیاز تجاری را مشخص می کند (Hammer ، 2015) ، یعنی خواسته های مدیر مسئول این روند. صدای مشتری (Asad ، Mohajerani & Nourseresh ، 2016 ؛ Karpen ، Bove ، Lukas & Zyphur ، 2015 ؛ Kreuzer et al. ، 2020 ؛ Moormann & Palvölgyi ، 2013) ، شاخص شکایت و SLA - شاخص های نظارت شده توسط سطح کیفیت- شاخص هایی هستند که نشان می دهد با درجه بیشتری از ادعا که باید از خواسته های پیشنهادی در ابتدا در اولویت قرار گیرد ، در نهایت ، پیشرفت ها را از طریق استفاده از روش DMAIC انجام می دهد (تعریف ، اندازه گیری ، تجزیه و تحلیل ، بهبود و کنترل).

4. 3 تغییر در ساختار سازمانی و مدل اولویت بندی فرآیند جدید

مدل 1 قبل از مهندسی مجدد ارائه شده توسط Hammer (2015) ، عملکرد عملیات را بیشتر از سفر مشتری ارزیابی می کند. به عنوان مثال ، تجزیه و تحلیل شاخص هایی مانند SLA نشان داد که روند صدور توافق نامه اعتباری املاک و مستغلات ، سطح خدمات توافق شده را برآورده می کند ، در حالی که درخواست مشتری در دفتر پشتیبان پردازش می شد ، اما تأخیر مؤثر را شامل نمی شد. با توجه به اینکه پس از درخواست محصول ، لازم است که آن را در ثبت نام املاک و مستغلات از جمله سایر مراحل ثبت کنید. با توجه به این سناریو ، این سازمان رویکرد جدیدی را ارتقا داد که از رضایت مشتری برخوردار است (Kreuzer et al. ، 2020 ؛ Palvölgyi & Moormann ، 2021).

برای تحقق این هدف ، با توجه به سه ستون اصلی عمل ، یک مدل جدید (مدل 2) از عملیات پشتی ساختار یافته بود. ستون اول ایجاد سیستم عامل های خدماتی مسئول تجربه مشتری در طول چرخه عمر محصول و توسعه و بهبود محصولات جدید را فراهم می کند (Moormann & Palvölgyi ، 2013). دومی مسئولیت دفتر مقدم در مدل 1 بود.

ستون دوم یک حصیر پردازش واحد را پیشنهاد می کند ، و این مراحل را به عنوان ثبت نام ، رسمی سازی و پیگیری پس از فروش استاندارد می کند ، بنابراین به یک مدل پردازش صنعتی منتقل می شود. اگرچه ، در مدل قبلی ، هر محصول فرایند عملیاتی خود را داشت ، اما در این ساختار جدید ، به عنوان مثال ، کلیه عملیات ثبت نام ، اعم از اعتبار روستایی ، محصولات سرمایه گذاری و کارت ها ، باید تحت همان مدیریت باشد تا به حداکثر رساندن استاندارد باشد.

سرانجام ، ستون سوم منطقه اصلی کنترل و نظارت را تعیین می کند که شاخص های سفر را از دیدگاه مشتری اندازه گیری می کند ، مدیریت پروژه های استراتژیک را تضمین می کند ، فرایندها را در سفر مصرف کننده پایان به پایان می رساند و مدل عملیاتی جدید را تثبیت می کند. منطقه کیفیت عملیاتی ، موجود در مدل قدیمی ، برای ایجاد یک بستر کنترل با سایر مناطق موسسه ادغام شده است. برعکس ، دفتر جلوی آن متمرکز بر فروش محصولات و ایجاد مشاغل جدید است.

مطابق با اهداف استراتژیک سازمان ، حوزه نظارت و کنترل ستون های تجزیه و تحلیل و شاخص های آن در مورد عملکرد عملیات را بازسازی کرده و چهار معیار جدید را ارزیابی می کند. اولین زمان سرب - جایگزینی SLA - چرخه زندگی مشتری ، یعنی زمان سپری شده از لحظه ای که مشتری با یک محصول یا خدمات تا زمان استفاده مؤثر خود منعقد می کند. دوم ، نرخ تبدیل تجارت ، تعداد قراردادهای حاصل از وسایل نقلیه تأمین شده نسبت به میزان شبیه سازی تأمین مالی وسیله نقلیه انجام شده است. شاخص سوم مربوط به نرخ خطاها ، کار مجدد ، خرابی و ضرر عملیاتی در پردازش است که با نقص در هر میلیون فرصت اندازه گیری می شود ، مانند تعداد دفعاتی که یک قرارداد اعتباری روستایی از طریق پردازش در دفتر عقب می گذرد تا اینکه واقعاً تصویب شود. سرانجام ، هزینه واحد در پردازش هر محصول ، یعنی مجموع هزینه های تولید مستقیم و غیرمستقیم بیش از حجم پردازش محصول.

با شاخص های تعریف شده ، مدل اولویت بندی ارائه شده توسط سازمان سه سطح را پوشش می دهد: اول به شکل ورودی تقاضاها اشاره دارد ، دوم مربوط به بررسی ویژگی های فرآیند و سومین مربوط به ابزارهای مورد استفاده برای ارتقاء فرایند است (شکل 2).

مرحله اولویت بندی اولیه مربوط به استراتژی سازمان است ، مسیری که یک شرکت برای دستیابی به مزیت رقابتی دنبال خواهد کرد (Kluyver and Pearce ، 2010). تعریف منشا گرفته و منتشر شده توسط سطح استراتژیک ، پارامترهایی را برای اولویت بندی فرآیندها فراهم می کند.

با دستورالعمل هایی که قبلاً توسط سازمان تعریف شده است ، از جمله محصولات ، فرآیندها و اهداف برای دستیابی به آن ، شاخص های محصولات یا فرآیندهای کلیدی با توجه به معیارهای توافق شده با مدیریت عالی تجزیه و تحلیل می شوند. شاخص ها با توجه به ظهور آنها و در نتیجه ، ارزیابی ابعاد چالش ها برای هر یک از محصولات و فرآیندهای اولویت بندی شده ، به طبقه بندی انتقاد فرآیندها کمک می کنند.

برای درک دقیق نحوه عملکرد فرآیندها ، مصاحبه غیررسمی با مدیران عملیات در مورد کتابچه راهنما انجام می شود ، یعنی اینکه این عمل چقدر به افراد بستگی دارد تا اسناد ، پرونده های پردازش و سیستم های عملیاتی را انجام دهند. علاوه بر این ، درک پیچیدگی تکنولوژیکی ، که مربوط به وابستگی به سیستم های مختلف ، سایت ها و بانکهای اطلاعاتی برای تکمیل عملکرد است ، نیز ضروری است. تحویل اصلی این مرحله ، تعریف دقیق مسئله ای است که باید همراه با یک مرور کلی از روند مورد بررسی قرار گیرد.

علاوه بر این ، لازم است بهترین ابزار برای ارتقاء پیشرفت مداوم شناسایی شود. برای فرآیندی که تمرکز آنها بر ساده سازی فرآیند ، بدون پیاده سازی های سیستمیک ، با تلاش کم و از مزایای کم به بالا ، پروژه های بهبود کوتاه مدت ، حدود یک هفته ، مانند Kaizen و Design Design Thinking Events توصیه می شود ، که امکان بهبود فرآیند را فراهم می کند. پیاده سازی های سریع برای افزایش تجربه مشتری. از طرف دیگر ، هنگامی که نتایج برای بررسی بیشتر علت اصلی یک مشکل ، نیاز به تلاش و فداکاری بیشتری دارند ، پروژه های کمربند سبز و سیاه نشان داده شده است که در آن غوطه وری در شش سیگما برای ساختار ، تجزیه و تحلیل و بهبود فرآیندها وجود دارد.

در پایان ارزیابی فرصت ها ، حوزه نظارت و کنترل مسئولیت مدیریت باقیمانده خود را ، که لیست کلیه فرآیندهای مورد نیاز در حال بهبود است ، و اجرای رویدادهای بهبود مداوم یا هدایت پروژه های کمربند برای تحقق اهداف پیشنهادی سازمان است. بشر

4. 4 بحث در مورد سوالات تحقیق

با توجه به RQS ارائه شده در معرفی این مطالعه ، تجزیه و تحلیل مقایسه ای بین مدلهای 1 و 2 اولویت بندی فرآیند انجام شد ، و سپس معیارهای اتخاذ شده توسط هر دو با ادبیات مربوط به اولویت بندی پروژه ها مقایسه شد:

چگونه یک شرکت در بخش مالی فرآیندهای خود را در اولویت قرار می دهد؟

برای پاسخ به این سؤال ، ما اولویت بندی فرآیندهای پروژه های بهبود در موسسه مورد مطالعه در چهار مرحله را طبقه بندی کردیم: ورودی ، ارزیابی ، درمان و حاکمیت خواسته هایی که به ترتیب به چگونگی دستیابی به درخواست های بهبود به منطقه مرکزی ، نحوه ارزیابی آنها مراجعه می کنند.، کدام ابزارهای تقویت شده و نحوه مدیریت سایر سفارشات استفاده می شود.

مرحله اول ورودی فرآیندها را برای بهبود ارائه می دهد. مدل 1 ارزیابی تقسیم شده از خواسته های جدید ، تجزیه و تحلیل درک هر یک از مدیران ، ضبط شده از طریق مصاحبه ، که ممکن است اهداف سازمان را منعکس نکند ، به ارمغان می آورد ، در حالی که مدل دوم یک ارزیابی یکپارچه را به ارمغان می آورد ، با رهبری رهبری ، معتبر و در نظر گرفته می شود و در نظر گرفته می شود. سازمان.

در مورد ارزیابی مطالبات جدید ، هر دو مدل از شاخص های موجود و منابع موجود با استراتژی سازمان به عنوان یارانه استفاده می کنند. با این حال ، مدل دوم همچنین تجزیه و تحلیل را عمیق تر می کند ، و به مدیران عملیات نزدیک می شود تا ابعاد دستی و پیچیدگی سیستم های درگیر در پردازش را برای ارزیابی تلاش مورد نیاز برای ارتقاء فرایند درک کنند.

درمانی که به هر یک از فرآیندهای اولویت بندی شده داده می شود ، ویژگی های خاص خود را دارد. مدل اول از چرخه DMAIC با مدت زمان 1-4 ماه استفاده می کند ، همان مدت و روش مورد استفاده پروژه های کمربند سبز و سیاه در مدل 2با استفاده از روشهای کوتاه مدت ، مانند کایزن و تفکر طراحی ، که در یک هفته اتفاق می افتد ، و روشهایی که نیاز به برنامه های گسترده و الزامات پیچیده برای اجرای مانند طراحی برای شش سیگما دارند ، برای دستیابی به تغییرات مختل کننده.

حاکمیت اتخاذ شده در مدل 1 فرآیندهای جدید را فقط در پایان چرخه DMAIC در اولویت قرار می دهد زیرا در این مدل لیست انتظار برای فرآیندهای اولویت بندی وجود ندارد. از طرف دیگر ، حاکمیت مدل 2 دارای یک صف است که از فرآیندهای اولویت بندی نیز نامیده می شود. این عقب ماندگی در جلسات در سطوح مدیریت و دستورالعمل بررسی می شود تا تداوم فرآیندهای اولویت بندی شده را تعریف کند و در مورد ورود و اولویت مطالبات جدید بحث کند. با این حال ، قابل توجه است که هر دو مدل مکانیسم های اتصال مانند دانش و تبادل اطلاعات را ارائه می دهند ، همانطور که توسط Lizarelli و همکاران اشاره شده است.(2018) برای نوآوری فرآیند:

آیا منطقه یا بخش مسئول مدیریت سبد فرآیند وجود دارد؟

بله ، در هر دو مدل ارائه شده ، یک منطقه مرکزی وجود دارد که منحصراً برای مدیریت فرآیند مسئول است. به موازات مدیریت پروژه ، این منطقه مرکزی به دفتر مدیریت پروژه نزدیک می شود که فرایندهای مدیریت پروژه را استاندارد می کند و منابع ، روش ها ، ابزارها و تکنیک ها را به اشتراک می گذارد (PMI ، 2017). در مصاحبه ، پاسخ دهنده 1 گفت که وی با توجه به تجربه گسترده خود در دنیای صنعتی و استفاده از پیشرفت مستمر ، وارد موسسه مورد مطالعه شده برای ساختار این منطقه با تمرکز منحصر به فرد بر مدیریت شد ، که این نشان دهنده صنعتی شدن خدمات به عنوان یک مزیت رقابتی است.(ریچارد و همکاران ، 2021):

چگونه فرآیندها سازمان یافته و کنترل می شوند؟

با توجه به سازمان ، در مدل اول ، مطابق احکام مهندسی مجدد Hammer (2015) ، مدیریت عمودی وجود دارد که در آن هر فرآیند مطابق نیاز محصول طراحی شده است. از طرف دیگر ، مدل دوم از مدیریت افقی ، یکی از محل های BPM پیروی می کند ، کل زنجیره ارزش را پوشش می دهد ، ارزش بیشتری را به مشتری و اهداف اصلی سازمان ارائه می دهد.

پاسخ دهندگان در مورد کارآیی مدل دوم برای مدیریت فرآیند متفق القول بودند. پاسخ دهنده 3 ، بخشی از رهبری ارشد ، خاطرنشان کرد: مدل جدید باعث کاهش افزونگی می شود زیرا فرآیند ثبت نام ، صرف نظر از محصول ، مشابه است و باعث ایجاد کارایی و سیالیت می شود. پاسخ دهنده 2 ، که مستقیماً با تحلیلگرانی که عملیات را انجام می دهند ، گفت: این مدل درک و مسئولیت هر یک را در این فرآیند تسهیل می کند و با اهمیت بیشتری به فعالیت های درگیر کمک می کند:

چه معیارهایی برای اولویت بندی اتخاذ شده است؟

Vargas (2010) با تأکید بر اولویت بندی پروژه ها ، تأکید می کند که ترتیب اجرای پروژه های موجود در یک نمونه کارها اصول ، ارزش ها و ترجیحات کسانی را که آنها را انتخاب می کنند ، در نظر می گیرد.

مدل 1 شامل معیارهای اولویت بندی است: شاخص های بحرانی-شکایات ، شاخص ها و "صدای مشتری" ، علاوه بر به اصطلاح "صدای تجارت" ، که توسط اهداف مدیران محصول ارائه شده است. با مقایسه هر دو معیارهای مدیریت نمونه کارها فرآیند که توسط موسسه مالی با الگوی مدیریت نمونه کارها پروژه اعمال می شود ، دریافتیم که با توجه به انتقادی که از طریق مصاحبه مطرح می شود ، در فوریت تقاضا برای مدیران وجود دارد و چرخه بهبود انجام می شود. از طریق تعهد واقعی بین علاقه مندان.

مدل 2 ، به نوبه خود ، به عنوان ورودی فرایندها را به دنبال اهداف و اهداف تعیین شده توسط سازمان ، و به عنوان نوعی ارزیابی ، هزینه واحد فرآیندها ، معادل معیارهای استراتژیک و مالی ذکر شده توسط وارگاس (2010)بشربا این حال ، مصاحبه با مدیر فرآیند در طول قیف اولویت بندی ، معیار دیگری را که به ویژه در فرآیندها انجام می شود ، برجسته می کند: کتابچه راهنمای آن و پتانسیل اتوماسیون از طریق اتوماسیون روباتیک (RPA) که ارائه می دهد.

بر خلاف سایر معیارهای قبلاً ذکر شده ، در انتخاب پروژه های اولویت دار ، اتوماسیون از طریق حزب به طور انحصاری برای اولویت بندی فرایندها اتخاذ می شود. این مربوط به ترکیب فرآیندها با فناوری اطلاعات (سیستم ها و اطلاعات) است ، بنابراین بسیاری از فعالیت های اداری را از طریق الگوریتم های یکپارچه انجام می دهد (فریرا ، 2002). این معیار مطابق با نیاز به فن آوری های جدید است (Asad ، Mohajerani & Nourseresh ، 2016 ؛ Kirakosyan & Dănăiaţ ، 2014).

در جدول 2 خلاصه ای از مقایسه بین دو مدل ارائه شده است.

هنگامی که ما از پاسخ دهندگان در مورد خاصیت کتابچه راهنما به عنوان معیار اولویت بندی سؤال کردیم ، پاسخ این بود که این نوع راه حل کم هزینه ، ساده برای اجرای آن است و تأثیر بالایی دارد ، بنابراین با اهداف ابزارهای بهبود مستمر سازگار است (بندیکت ، Bilodeau ، Vitkus ، Powell ، Morris ، Scarsig & Furlan ، 2013):

با اولویت بندی فرآیند چه نتیجه ای رخ داده است؟

استفاده از این مدل جدید (مدل 2) به سازمان اجازه می دهد تا فرآیندهای استراتژیک را انتخاب کند که پیشرفت آنها 42 ٪ کاهش در زمان صدور اعتبار روستایی را نشان داد. بیش از 50 ٪ راندمان در زمان سرب هنگام استخدام کنسرسیوم وسیله نقلیه. و 44 ٪ کاهش حجم درخواست های دفتر و درخواست های مشتریان با درآمد بالا.

پاسخ دهنده 6 گزارش می دهد که نتایج بیانگر ناشی از تعهد رهبری ارشد است که مستلزم مشارکت کل سلسله مراتب است. پاسخ دهندگان 2 و 4 ، که طولانی تر در بازار مالی بوده اند ، اضافه می کنند که اختصاص مستقیم صاحبان فرآیند ، نه یک محصول خاص ، همانطور که در مدل 1 ، همکاری را تسهیل می کند. به طور خلاصه ، نظرات اضافی همه پاسخ دهندگان به مزایای منتسب به اجرای مدیریت فرآیند گرا اشاره می کند.

5- نتیجه گیری

هدف اصلی این مطالعه شناسایی چگونگی اولویت بندی سازمان در بخش مالی فرآیندهای پروژه بهبود آن (RQ1) ، به دنبال این است که بفهمد کدام ساختارها (RQ3) ، کنترل (RQ4) و معیارها (RQ2) استفاده شده است و آیا این متغیرها مطابقت دارندادبیات در مورد معیارهای اولویت بندی پروژه ها و سرانجام ، چه تأثیراتی بر آنها ایجاد کرده است (RQ5).

با توجه به هدف مقایسه این معیارهای مشخص شده در اولویت بندی فرآیندها با آنهایی که در ادبیات هستند ، دریافتیم که معیارهای تراز استراتژیک ، منابع مالی ، فوریت و تعهد ذینفعان عواملی هستند که در صلاحیت وجود دارند ، خواه در تصویب یک پروژه یا انتخابفرایندی برای بهبودبا این حال ، در هر دو مدل ارائه شده ، خطرات ، تهدیدات یا دانش فنی ، معیارهای موجود در اولویت بندی پروژه های طولانی مدت و بسیار پیچیده ، عوامل تعیین کننده برای انتخاب یک فرایند نبودند. در مقابل ، واجد شرایط بودن یک فرآیند برای اتوماسیون از طریق حزب حزب به عنوان یک معیار خاص برای بهبود یک فرآیند با توجه به بازده بالا و تلاش کم در مقایسه با تحولات بزرگ سیستمیک شناخته شد ، که منجر به پیشرفت های کوتاه مدت و میان مدت می شود.

به عنوان یک پیامدهای عملی ، کار حاضر جهت را برای مدیران بخش مالی در ساختار و استفاده از مدل هایی برای اولویت بندی فرآیندهای با هدف کارآیی سازمانی فراهم می کند.

به عنوان یک محدودیت مطالعه ، لازم به ذکر است که فقط در یک سازمان در بازار مالی و تعداد کمی از پاسخ دهندگان ، حتی اگر آنها موقعیت های رهبری و دید را در سازمان اشغال کنند ، این برنامه را ذکر کنید.

بنابراین ، برای فرصت های تحقیقاتی آینده ، توصیه می شود سایر مؤسسات مالی را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهید تا تأیید کند که آیا مدل ها و معیارهای ارائه شده در این مطالعه یک روند برای مدیریت فرآیند در این زمینه است و آیا سایر معیارها یا عوامل داخلی و خارجی بر این سازمان ها تأثیر می گذارد. بر اساس این مطالعه ، تحقیقات کمی می تواند برای پر کردن شکاف ها و ارائه یک مدل اولویت بندی فرآیند قوی انجام شود.